D’après notre expérience, la plupart des organisations aiment mettre en place une excellente stratégie. Mais lorsqu’il s’agit de l’adhésion et de l’exécution, elles ne déploient pas les mêmes efforts, surtout lorsqu’il s’agit d’obtenir la participation des principales parties concernées. Cela explique pourquoi la communauté de la gestion du changement estime qu’au moins 70 à 85 % des grands projets n’atteignent pas les objectifs fixés. 

Pour mieux comprendre cela, nous avons fait une recherche de mots-clés dans les livres d’affaires sur Amazon. Les résultats sont révélateurs. Le nombre de résultats obtenus pour les livres sur la stratégie est supérieur à celui des livres sur la vente et l’exécution par une marge de 15 à 1. 

Il n’est donc pas surprenant que nous soyons très enthousiastes à l’idée de trouver la meilleure solution possible (c.-à-d. notre amie « la stratégie ») et que nous nous efforcions de trouver de grandes idées. Mais ensuite, quand vient le temps de vendre les idées, nous oublions de faire participer les bonnes personnes dès le début pour qu’elles s’approprient aussi le plan et soutiennent ce dernier, ce qui entraîne beaucoup de faux départs. Pendant ce temps, le temps passe et nous sommes si fatigués et frustrés qu’il est difficile de maintenir l’élan. 

Nous avons élaboré un modèle pour simuler ce phénomène : l’équation des résultats.

R = I x D x E

Sur le côté gauche se trouve « R » – notre objectif = amélioration durable des résultats.

Pour estimer le type de résultats d’un projet, vous pouvez :

  1. Multiplier - où « I » est égal à la qualité de l’idée stratégique
  2. Par « D » qui est le niveau de désir ou d’adhésion des parties prenantes, et
  3. Par « E » qui est la capacité d’exécution de l’organisation

Voyons comment cela fonctionne à l’aide d’un exemple.

Disons que dans ce cas, nous avons une superbe idée d’amélioration qui va « révolutionner notre travail » – pour « I », nous lui donnerons une note d’idée de 100 %.

Désir ou adhésion. Eh bien, nous n’avons pas vraiment l’assentiment de tout le monde, alors donnons tout au plus un score de 50 % à cette mesure.

En ce qui concerne l’exécution, dans le passé, parfois nous avions raison, d’autres fois, non; donc un score 50 % semble convenir. 

100 % X 50 % X 50 % = 25 %

Faites le calcul et vous vous retrouvez avec une note de 25 % ... Si nous visons 100 % (une note parfaite), nous sommes loin du compte. Si nous pouvons trouver des moyens d’augmenter les scores les plus bas dans cet exemple Désir et Exécution – nous pourrons peut-être augmenter nos chances de réussite et obtenir un meilleur résultat.

Le point à souligner ici est que bien que la qualité de l’Idée soit importante, un score inférieur pour le Désir ou pour l’Exécution a une incidence tout aussi lourde sur les Résultats. 

Il y a une littérature tellement abondante sur la façon d’effectuer une analyse correcte et de générer d’excellentes idées, donc voyons d’abord ce que nous pouvons faire pour améliorer votre score de Désir. 

Augmenter votre score de DÉSIR :

Quelques raisons courantes pour lesquelles le taux de désir ou d’adhésion est faible, et ce que vous pouvez faire pour y remédier :

Raison n1 : Vous avez d’abord trouvé une solution, puis vous avez consulté les parties prenantes dont vous avez besoin, et elles n’étaient pas intéressées.

Contre-mesure : Engager davantage ces parties prenantes dès le début et les faire participer à l’analyse et à l’idéation pour parvenir à la solution.


Raison n2 : Le problème à résoudre a été expliqué ou exposé en utilisant un jargon, de longs documents.

Contre-mesure : Créez une « présentation éclair » pour le problème à résoudre – testez-la pour vous assurer qu’elle résonne, et peaufinez-la. Les notes d’information ne se propagent pas de façon virale.


Raison n3 : En tant qu’agent de changement, vous avez une influence, mais pas d’autorité sur les personnes qui doivent être impliquées, vous ne pouvez donc pas les forcer à se conformer à votre idée.

Contre-mesaure : Utilisez le modèle « Influence sans autorité » (en anglais seulement) pour développer votre valeur et instaurer la confiance et la réciprocité avec vos parties prenantes.


Raison no 4 : Vous vous retrouvez à essayer de « vendre » vos idées après qu’elles aient été formulées, avec peu de succès.

Contre-mesure : Formez votre équipe avec les « premiers adeptes » (en anglais seulement) / influenceurs qui, à leur tour, créeront un mouvement en influençant leurs pairs à suivre.


Raison no 5 : Les personnes visées par le changement ont peur de ce à quoi ressemblera leur vie professionnelle et la rumeur crée une vague de négativité à l’égard de votre initiative de changement.

Contre-mesure : Utilisez le concept des « attracteurs naturels » (en anglais seulement) pour créer un plan vivant, convaincant et attrayant de ce que vous ferez de toute capacité libérée par votre initiative.

Augmenter votre score d'EXÉCUTION :

Quelques raisons courantes pour lesquelles les exécutions sont peu nombreuses, et ce que vous pouvez faire pour y remédier :

Raison no 1 : Votre initiative de changement est trop vaste et trop complexe, donc difficile à mettre en œuvre, lente et difficile à faire accepter.

Contre-mesure : Assurez-vous que votre initiative comporte un ensemble clair de problèmes à résoudre. Sinon, elle risque d’être plus vaste qu’elle ne le devrait. Qui court deux lièvres à la fois n’en prend aucun.


Raison no 2 : Votre initiative de changement perd de son élan parce que « c’est plus de travail que ce à quoi nous nous attendions ».

Contre-mesure : Divisez votre initiative de changement en tâches individuelles, puis estimez avec l’équipe l’effort nécessaire pour mettre en œuvre chaque tâche, ainsi que l’effort total requis. Cela vous obligera, vous et votre équipe, à être honnêtes quant à la quantité d’efforts requis et également à réfléchir à des moyens plus faciles et plus rapides d’arriver à la même destination.


Raison no 3 : Le produit fini ne fait pas ce que nous avions prévu à l’origine.

Contre-mesure : Utilisez le concept d’un « témoignage d’utilisateur » pour chaque résultat de votre initiative de changement. Par exemple : « En tant que client, je dois avoir un plan clair qui me montre toutes les étapes que je dois suivre, combien de temps je dois investir à chaque étape et la date à laquelle je recevrai mon produit, AFIN d’être plus indépendant et de ne pas avoir à appeler le service d’assistance plusieurs fois ». Cette clarté permet d’isoler l’objectif de la fonctionnalité, et si le témoignage de l’utilisateur suit le travail à mesure qu’il évolue, il est plus probable que l’intention initiale sera atteinte.


Raison no 4 : Nous perdons notre élan parce que le plan du projet est hors de vue, caché numériquement quelque part sur le réseau.

Contre-mesure : Créez un tableau Scrum ou Kanban avec chaque partie de votre projet divisée en étapes individuelles. Affichez-le dans un espace physique ou virtuel bien visible. À tout moment, tout le monde peut voir l’état du projet sur le tableau de flux de travail « À faire », « En cours », « En attente » et « Terminé ». Loin des yeux, loin du cœur.


Raison no 5 : Nous ne nous adaptons pas aux changements et notre projet devient désuet. 

Contre-mesure : Allez plus vite.
  1. Surmontez « le coût de l’hésitation » en construisant votre projet de manière à obtenir des gains rapides et à susciter un élan, afin qu’il soit mis en œuvre avant que les choses ne changent. Les projets rapides ne connaissent pas autant de changements que les projets lents.
  2. Dans les questions réunions de votre équipe de projet, incluez les questions suivantes : « Depuis notre dernière réunion, qu’est-ce qui a bien fonctionné, qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné et que devrions-nous faire différemment? » Intégrer ces questions dans la routine de votre projet vous permettra d’évoluer en fonction des changements de l’environnement et de ne pas trop vous éloigner de votre objectif.

Raison no 6 : Vous n’avez jamais consulté les personnes qui sont censées exécuter la stratégie.

Contre-mesure : Consultez les employés de première ligne – quels sont les problèmes auxquels ils sont confrontés chaque jour pour apporter de la valeur aux clients (internes ou externes)? Quelles sont leurs idées en matière de changement stratégique? Comment pouvons-nous formuler notre problème stratégique de manière à ce que la solution leur permette de l’exécuter facilement?

Dans ce domaine, nous couvrons les sujets suivants :

  • Augmenter l'adhésion à votre initiative en :
    • Créer une « présentation éclair » en utilisant des éléments visuels et des faits surprenants 
    • Utiliser le pouvoir des « attracteurs naturels » 
    • Mobiliser l’énergie des premiers adeptes (en anglais seulement)/influenceurs
    • Travailler avec les cadres et les responsables 
    • Instaurer la confiance 
    • Influence sans autorité 
    • Faire face aux objections
    • Changer les mentalités 
  • Améliorer l’exécution et la mise en œuvre de votre initiative : 
    • Créer un point d’intérêt et réduire le multitâche 
    • Séquencement des projets 
    • Estimer et budgétiser l’effort requis 
    • Définition de « terminé » 
    • Utiliser la gestion visuelle pour susciter un élan 
    • Rétrospectives
    • Faciliter l’utilisation de la nouvelle méthode, faire en sorte qu’il soit difficile d’utiliser l’ancienne méthode et récompenser l’utilisation de la nouvelle méthode
  • Élaborer un plan d’adhésion et d’exécution pour votre propre initiative 
Références
Cohen, A., et Bradford, D.L. (2003). « Influence Without Authority: The use of alliances, reciprocity, and exchange to accomplish work », Organizational Dynamics, 17(3). https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/0090261689900338?via=ihub

Sivers, D. [Derek Sivers]. (11 février 2010). First Follower: Leadership Lessons from Dancing Guy [vidéo]. YouTube. https://youtu.be/fW8amMCVAJQ

Scher, J [John Scherer]. (2014). Throwing a Rock vs Tossing a Bird [vidéo]. Vimeo. https://vimeo.com/104422576

OPTIONS :

  • Causerie d’une heure 
  • Ateliers de formation pour groupe/équipe (1 ou 2 jours) 
  • Mandats de consultation pour travailler à vos côtés et améliorer votre capacité à susciter une meilleure adhésion et une meilleure exécution de vos initiatives 

CONSEIL

L’adhésion et l’exécution peuvent être créées au début, même si leurs symptômes se manifestent généralement beaucoup plus tard. Au cours de votre planification, veillez à :

  • Être explicite quant aux problèmes que vous vous apprêtez à résoudre. Prenez votre temps pour obtenir un consensus sur le problème et sur la manière dont il est énoncé.
  • Créer une « présentation éclair » convaincante pour que votre projet devienne viral
  • Choisir des membres de l’équipe qui ont de l’influence et qui peuvent susciter un élan 
  • Créer un plan clair et convaincant de ce à quoi ressemblera la situation future – « Qu’est-ce que j’y gagne? »
  • Utiliser l’« influence sans autorité » pour créer des alliances et une réciprocité avec vos parties prenantes afin qu’elles participent pleinement