Les dirigeants et les équipes sont confrontés à ce qui semble être un volume de travail sans précédent, le rattrapage semblant être un rêve inaccessible.

Il faut se rappeler qu’il y a des coûts réels et mesurables à être trop occupé, pas seulement l’incapacité de tout accomplir. Une étude sur les codeurs logiciels montre ce qui se passe lorsque les humains prennent trop de choses à la fois et font le va-et-vient entre des tâches nécessitant une grande concentration (changement de contexte), autrement dit, le « multitâche ». Le tableau suivant en illustre l'impact.

En utilisant des systèmes et une réflexion sur les causes profondes avec une analyse des registres de temps individuels, nous avons travaillé avec des équipes qui ont libéré de 12 à 15 heures de leur temps par semaine, et l'ont maintenu.

Six thèmes qui vous empêchent de prendre de l'avance sur votre travail :

1. Les interruptions, qui augmentent le temps nécessaire pour redémarrer et revenir à votre niveau de productivité antérieur. Certaines études suggèrent que les interruptions peuvent coûter jusqu’à six heures de productivité par jour. 
2. Prendre et essayer d’exécuter plus de priorités que nécessaire – ne pas cerner les priorités « obligatoires, à faire absolument », les faire passer avant tout autre travail et les mener à bien. Plus il faut de temps pour réaliser une priorité, plus vous passez de temps à en rendre compte et à la mettre à jour au fur et à mesure que l’environnement change autour de nous.
3. Chacun a un moment de la journée où il est au maximum de ses capacités et de sa productivité. En remplissant ces périodes de la journée avec des tâches administratives de moindre valeur, au lieu d’accomplir leur travail le plus précieux, ils poussent leur travail de valeur dans les zones de faible productivité de la journée.
4. Faire des demandes peu claires, de sorte que la personne qui fait le travail revienne fréquemment pour des instructions et des clarifications; ou accepter des mandats sans obtenir plus de clarté au préalable.
5. Des réunions qui ne sont pas ciblées, où trop de personnes sont invitées et dont le but aurait pu être atteint d’une manière différente et plus légère.
6. Donner suite aux propositions, aux notes de service, etc., par courriel au lieu de le faire en personne. Cela peut mener à des cycles d’examen interminables au lieu d’une approche « une fois et c’est fini ». Nous avons vu des processus d’examen être réduits de 80 à 90 % en utilisant l’approche « une fois et c’est fini. » 

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Comment trouver et libérer jusqu’à 10 à 12 heures par semaine afin de pouvoir assumer un travail plus proactif et stratégique et de réduire votre participation à des tâches de moindre valeur.
• Une planification réaliste du travail afin que vous puissiez réaliser vos plans en appliquant les principes de la planification stratégique Lean pour que les plans reflètent les capacités disponibles de manière plus précise. 
• Comment, en tant que dirigeant, vous pouvez directement améliorer le flux et réduire le gaspillage, en particulier la demande d’échec/travail évitable qui prend actuellement plus de votre temps et de celui de votre équipe que vous ne le souhaitez.
• Comment réduire les interruptions et créer un temps de réflexion plus ciblé pour accomplir plus de travail avec moins d’efforts.
• Comment formuler de meilleures demandes et de meilleurs engagements pour créer moins de va-et-vient. 
• Comment optimiser l’utilisation de mon temps de travail où j’ai le plus d’énergie pour en faire plus.
• Créer un plan tangible, spécifique et pratique pour commencer à mettre en œuvre les thèmes de l’atelier directement dans mon propre travail. Une copie du plan du participant lui est renvoyé 60 jours après l’atelier.
• Une séance de suivi de deux heures pour fournir un encadrement de mise en œuvre aux dirigeants afin de les aider à exécuter leur plan personnel.

Ce contenu s’appuie sur notre Programme de leadership Lean offert par le Centre Telfer. De nombreux diplômés de ce programme déclarent, à la réunion de suivi 60 à 90 jours plus tard, qu’ils ont libéré 10 à 12 heures de leur temps libre par semaine.