La confiance est souvent considérée comme un sujet plutôt « mou », mais elle a des répercussions très réelles et se manifeste tout le temps dans nos processus.

Un processus de confiance élevée ressemble à quelque chose comme ça, assez direct, n’est-ce pas?

Par contraste, un processus de confiance faible est ponctué d’arrêts et de démarrages, et prend donc beaucoup plus de temps. 

Observations de Google sur la confiance :

En 2015, Google a publié les résultats d’une étude de 2 ans visant à identifier les caractéristiques des équipes les plus performantes. Ils espéraient trouver une « recette » qui pourrait être utilisée dans toute l’organisation : embaucher un boursier Rhodes, deux extravertis, un ingénieur qui est un as d’AngularJS, et un docteur en psychologie sociale – et voilà!

Mais ce n’est pas du tout ce qu’ils ont trouvé.

Au lieu de cela, ils ont découvert que les équipes les plus performantes avaient systématiquement les cinq dynamiques clés suivantes, par ordre décroissant d’importance : 

Les 5 principales caractéristiques des équipes les plus performantes selon Google

1. SÉCURITÉ PSYCHOLOGIQUE : un niveau de confiance tel que les membres de l’équipe avaient le sentiment qu’ils pouvaient être vulnérables les uns par rapport aux autres en exprimant des préoccupations ou en offrant des points de vue différents sans effets négatifs
2. FIABILITÉ : ils pouvaient se fier les uns aux autres 
3. STRUCTURE et CLARTÉ : les rôles et responsabilités au sein de l’équipe étaient clairs
4. SENS : le travail était personnellement significatif pour chaque membre de l’équipe;
5. IMPACT : les membres de l’équipe sentaient que leur travail était important et qu’ils avaient un impact positif.

Amy Edmondson, professeure à la Harvard Business School, a écrit et parlé de la volonté de montrer sa vulnérabilité dans le but d’r assurer l’efficacité de l’équipe. Elle appelle cela la sécurité psychologique, qu’elle définit comme « une conviction partagée que l’équipe est sûre pour la prise de risques interpersonnels ». Un tel environnement permet de « faire entendre sa voix » au sein de l’organisation, ce qui peut se traduire par un apprentissage et un développement individuels et organisationnels. Elle explique cela plus en détail dans cette excellente vidéo (en anglais seulement).

Un sondage Gallup de 2017 a révélé que seulement 3 employés sur 10 estimaient que leur opinion comptait. Gallup a estimé qu’en faisant passer ce ratio à 6 employés sur 10, les organisations pourraient réduire le taux de roulement du personnel de 27 %, réduire les incidents de sécurité de 40 % et augmenter la productivité de 12 %. 

Si la confiance et la sécurité psychologique sont certainement liées (et dans une large mesure, l’une alimente l’autre), il s’agit de concepts légèrement différents : la confiance est une question de « combien je crois les autres », tandis que la sécurité psychologique est une question de « combien je crois que les autres se montreront indulgents envers moi ».

De même, le niveau de confiance au sein d’une organisation peut aussi avoir un impact profond sur la productivité et sa culture générale. Stephen M.R. Covey (« Speed of Trust ») parle d’un « dividende de confiance » dans une organisation où la confiance est élevée, et d’un « impôt de confiance » lorsqu’elle est faible. Il propose une relation de :

Confiance élevée = moins d’efforts + vitesse de livraison plus rapide 

Faible confiance = plus d’efforts + vitesse de livraison plus lente.

Beaucoup de gens pensent que la confiance est comme de la gelée : on peut la voir et la sentir, mais elle est si molle qu’on ne peut pas vraiment la changer. 

Nous pensons que vous pouvez la changer : en la définissant d’abord, puis en ajoutant une structure pour évaluer sa présence ou son absence, et en prenant des mesures sur la base de cette évaluation.

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• La relation entre la sécurité psychologique et la confiance
• L’impact d’une confiance et/ou d’une sécurité psychologique faible ou élevée
• Un modèle de confiance qui fournit un cadre et un langage commun des composantes de la confiance
• Comment s’auto-évaluer (comme équipe et/ou comme individu) pour savoir dans quelle mesure vous semblez digne de confiance aux yeux des autres et élaborer des stratégies pour instaurer la confiance
• Comment auto-évaluer le niveau de sécurité psychologique de votre équipe et élaborer des stratégies pour renforcer la sécurité psychologique. 

Edmondson, A. [Ted^x (4 mai 2014). « Building a psychologically safe workplace » [vidéo].YouTube https://youtu.be/LhoLuui9gX8

Covey, S.M., Covey, S.R., Merrill, R.R. (2008). The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything. FranklinCovey; p. 13

Edmondson, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2018, p. xvi