Pourquoi la planification stratégique est-elle si redoutée? Combien de fois faisons-nous réellement ce que le plan a décrit? Pourquoi l'adhésion est-elle si faible? Combien de retraites sont des séances de spectacle et de récit plutôt que de véritables discussions stratégiques? Pourquoi nous retrouvons-nous à la fin de l'année, engagés dans un travail de rédaction créative pour donner l'impression que nous avons atteint nos objectifs? 

Certaines organisations ont adopté une approche différente et obtiennent des résultats nettement meilleurs; voici cinq pratiques qui les ont aidées à s'améliorer.

1. Commencer par le problème

Les retraites de planification sont souvent remplies de solutions et de projets de prédilection. La solution la plus simple est de leur dire « oui » à tous, en maintenant la paix dans la famille, tout en surchargeant les gens, en gaspillant les ressources et en diluant l'attention. Cela se produit quand vous commencez avec la solution, au lieu du problème. Une fois qu'un groupe se met d'accord sur un problème à résoudre qui est précis, mesurable et axé sur le client, il faut alors beaucoup moins d'efforts pour sélectionner une solution et obtenir un consensus sur cette dernière.

Nous avons travaillé avec une agence qui a poursuivi la solution de « consolider nos bureaux de service » pendant plus de cinq ans, sans rien d'autre à montrer qu'une présentation PowerPoint recyclée. Quand nous leur avons demandé quel problème ils essayaient de résoudre avec cette consolidation, la plupart des cadres étaient vagues, ou ne pouvaient pas cerner un problème précis. Cinq ans et des millions de dollars d'honoraires de consultants gaspillés. Comparez cela avec une organisation similaire qui a cerné un problème clé comme « 74 % des contacts clients en 2012 étaient évitables. Impact : capacité réduite à répondre aux appels de valeur dans les 24 heures, ce qui crée un risque inacceptable pour nos clients ». Selon vous, quelle organisation a fait le plus de progrès, le plus rapidement?

Si vous cernez le problème et son impact et que vous vous mettez d'accord à ce sujet, le choix de la solution devient alors beaucoup plus facile. A déclaré Einstein : « Si j'avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à réfléchir au problème et 5 minutes à réfléchir aux solutions ». On a l'impression de commencer lentement avec le problème et ses causes, mais comme l'a dit une cadre d'une société d’État en remettant une tortue en peluche aux participants à la retraite de planification : « Nous devons aller lentement pour aller vite ».

2. Créer une appropriation plus large et plus profonde 

De nombreuses organisations traitent la création d’une stratégie comme un élément distinct de l'exécution de ladite stratégie : les cadres supérieurs, en collaboration avec d'autres cadres, créent la stratégie, puis la transmettent à d'autres pour qu'ils la mettent en œuvre. C'est une recette pour des malentendus, des interprétations erronées et un faible niveau d'adhésion. La planification stratégique Lean sert de pont entre les deux, en fournissant une approche méthodique pour définir la stratégie etun cadre pour en assurer l'exécution, tel qu’illustré ci-dessous.

Nous consacrons souvent d'immenses efforts à la création d'une stratégie, et le reste à promouvoir l'idée auprès du personnel. L'exécution est une réflexion après coup – « nous laisserons les opérationnels s'en occuper ». Pas étonnant que le professeur John Kotter de Harvard ait constaté que 70 % ou plus des grands projets n'atteignent pas leurs objectifs initiaux.

Une meilleure approche : 

• Lors de leur retraite, les cadres identifient sur une seule page : Le point « A » et le point « B », les problèmes stratégiques qui doivent être résolus en cours de route, les causes et, sous forme d'ébauche, les solutions incomplètes.
• Ils montrent ensuite leur travail aux dirigeants dans l’ensemble de l'organisation, 2 ou 3 niveaux plus bas, et demandent : « Avons-nous bien fait les choses? Sinon, que voyez-vous? Des défis? » 

C'est ce qu'on appelle le « catchball », un peu comme deux groupes qui se lancent une balle dans les deux sens. Les cadres supérieurs se concentrent sur le thème « Où allons-nous? » et « Quelles sont les lacunes? », et les exécuteurs se concentrent sur « Comment pouvons-nous y arriver? ». Les avantages? Une stratégie plus facile à mettre en œuvre et une plus grande appropriation par les exécuteurs.

3. Rendre le plan visible et créer des routines

Il est difficile de gérer ce que l'on ne voit pas. Les plans stratégiques sont souvent enfouis sur l'intranet ou dans des classeurs. Une société d’État avec laquelle nous avons travaillé affiche son plan sur des tableaux blancs à plusieurs niveaux, depuis les cadres supérieurs jusqu’au personnel de première ligne. Chaque niveau voit comment il contribue à la priorité de premier niveau, ils font des ajustements réguliers et, à mesure qu'ils apprennent, les performances s'améliorent. Une fois par trimestre, les cadres examinent leur plan, priorité par priorité, afin de cerner les problèmes et d’apporter les ajustements nécessaires en tant que groupe. 

4. Reconnaître les véritables capacités et dire « Non merci, pas tout de suite » à ce qui ne correspond pas

Nous avons demandé à un SMA combien de priorités sa direction avait cette année. Il m'a répondu avec fierté : « 52 ». Je lui ai demandé s'il pouvait les réciter. Il s'est arrêté et a répondu « non » de façon maladroite. Dans ces conditions, est-il réaliste que les autres membres de sa direction les exécutent toutes? Avec trop de priorités, la concentration et les efforts sont dilués et peu de choses sont réalisées. 

Une étude sur les codeurs logiciels montre ce qui se passe lorsque les humains en prennent trop à la fois et passent d'une tâche à l'autre (changement de contexte), ce qu'on appelle le « multitâche ».

Une étude sur les codeurs logiciels montre ce qui se passe lorsque les humains en prennent trop à la fois et passent d'une tâche à l'autre (changement de contexte), ce qu'on appelle le « multitâche ».

Comment dire « non » à des priorités moins importantes afin de ne pas être la proie de cette fuite de capacités, sans s'aliéner les parties prenantes à qui appartiennent ces priorités? En commençant par les problèmes à résoudre au lieu des solutions, les groupes réussissent habituellement à réduire les priorités sans susciter de rancune. Ensuite, déterminez les priorités « à faire absolument, sans faute », les priorités « révolutionnaires », par rapport aux priorités « souhaitables », « facultatives », « à faire l’an prochain » et « à ne pas faire ». 

En utilisant une méthode simple pour quantifier les capacités disponibles et requises, la plupart des organisations se rendent compte qu'elles se sont engagées pour 100 à 200 % de plus que ce qu'elles ont réellement la capacité d'exécuter. En déterminant le coût en capacités de chaque priorité potentielle, les dirigeants parviennent plus rapidement à un consensus sur celles qu'il faut conserver et celles qu'il faut reporter ou abandonner – et s'attaquent également à de nombreux problèmes d'exécution.

5. Ajuster au fur et à mesure

Un ministère de la santé a pu réduire son nombre de priorités de plus de 30 à 18. Une commission de réglementation a réduit ses priorités de plus de 20 à deux. Dans les deux cas, ils ont effectivement réalisé les priorités énumérées dans leur plan. Moins débordés, ils ont pu s'adapter en cours de route pour faire face aux changements politiques et environnementaux. Une société d’État a utilisé son examen trimestriel pour réévaluer les capacités requises et déterminer où les redéployer afin de se concentrer sur les priorités les plus importantes. Les examens réguliers des cadres sont un moyen efficace et efficient de vérifier si le cap est maintenu et d'être suffisamment agile pour s'adapter aux défis et aux changements imprévus qui feront toujours partie de la fonction publique. Qui plus est, cela envoie un message sur l'importance de l'amélioration continue à tous les niveaux.

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons :

• Qu'est-ce que la planification stratégique et le déploiement Lean? En quoi diffère-t-elle de la planification traditionnelle?
• Cinq lacunes de la planification stratégique traditionnelle
• Six étapes de la planification stratégique Lean
• Trouver une « étoile polaire » pour guider la stratégie et les décisions opérationnelles
• Cerner les initiatives « à faire absolument, sans faute » par rapport aux initiatives « souhaitables », « facultatives » ou « à ne pas faire »
• Comment gérer les attentes des parties prenantes internes quand vous dites non
• Comment comprendre et gérer les capacités disponibles et les appliquer aux quelques initiatives essentielles
• Comment stabiliser les opérations d'abord pour ensuite libérer plus de capacités à consacrer aux initiatives stratégiques
• Aperçu des outils Lean, notamment : cartes stratégiques, rapports A3, diagrammes en arête de poisson (Ishikawa), matrice-X, gestion visuelle
• Comment élaborer des plans de mise « applicables » pour améliorer les résultats
• Comment élargir l'appropriation du plan au-delà des cadres supérieurs
• L’important rôle des fonctions de soutien (RH, TI, finances, administration, etc.) dans le processus
• Comment utiliser les outils et modèles existants (AAP, RPP, DPR) pour appliquer l'approche Lean – au lieu de réinventer la roue
• Comment mettre en œuvre cette approche, y compris des routines permanentes fondées sur la méthode « Planifier-Exécuter-Vérifier-Ajuster » pour garantir que votre organisation continuera à s'adapter pendant l'année, en apprenant et en apportant des ajustements en cours de route

Weinberg, G.M. Quality Software Management: Vol. 1 System Thinking. New York: Dorset House, 1992, p. 284

McKeown, G. (2014). Essentialism: The disciplined pursuit of less (First Edition). New York: Crown Business https://gregmckeown.com/book/