En tant qu’anciens clients de services-conseils sur l’amélioration, nous avons observé ce que faisaient les excellents consultants et ce que faisaient ceux qui l’étaient moins. 

Forts de cette expérience et de cet apprentissage, nous avons élaboré des principes permettant de créer une expérience-client et des résultats dont nous ne pouvions que rêver quand nous étions de votre côté du bureau. 

Des résultats et non des rapports.

Quand nous travaillons avec vous pour améliorer un processus, notre principal objectif est de produire des résultats mesurables et visibles pour vous, votre équipe et vos clients. Bien que nous vous fournissions des rapports comme un produit livrable, notre principal but, ce sont les résultats – une amélioration continue plus rapide, meilleure et plus aisée, grâce à des processus améliorés et des employés engagés. 

Notre objectif est de nous rendre inutiles.

En tant que clients, nous étions frustrés quand les consultants essayaient constamment de créer une dépendance à long terme à l’égard de leurs services. Notre approche consiste à aider nos clients à renforcer leurs propres capacités d’amélioration et leurs mentalités de sorte qu’éventuellement ils n’auront plus besoin de notre aide. Leur succès à long terme est la meilleure publicité qu’on puisse demander. 

Utiliser le bon outil et la bonne approche pour la tâche à accomplir.

Bien que la majeure partie de notre pratique soit fondée sur les principes de l’entreprise Lean, nous ne nous limitons pas aux outils, aux méthodes et aux mentalités Lean dits « traditionnels ».  

Beaucoup de firmes se spécialisent dans une seule discipline : Lean, ou Six Sigma, Agile/Scrum ou la conception de services. Selon notre expérience, les problèmes organisationnels ne s’intègrent pas confortablement dans ces catégories. Améliorer le travail d’une organisation exige une boîte à outils plutôt qu’un seul outil.  

Notre approche ressemble davantage à celle d’un mécanicien – utiliser l’outil ou la discipline qui convient le mieux à la tâche. Amèneriez-vous votre véhicule à un garage appelé « Un homme et sa clé »? ou « Les douilles de Joe »?  Bien sûr que non! Nous utilisons une trousse à outils complète, adaptée au travail intellectuel et qui s’inspire, entre autres, des concepts suivants : 

• Lean
• Agile/Scrum
• Conception de services/design thinking 
• Six Sigma
• ITIL
• Démarrage Lean 

C’est cette souplesse qui met le mot « agilité » (Agility) dans notre nom.

Pas de dogmes.

Même si nous possédons une vaste expérience des approches ci-dessus, nous évitons les dogmes. Il n’y a pas de façon unique de résoudre un problème, et la plupart des méthodes formelles ne fonctionnent pas parfaitement lorsqu’elles se heurtent à la réalité – elles ont toutes des « angles morts ». Nous faisons donc beaucoup d’efforts pour adapter nos méthodes et nos approches à des situations réelles. Nous n’essayons aucunement de défendre des approches populaires spécifiques ou d’appliquer machinalement les méthodes existantes.

Le côté humain représente 90 %.

Selon ce que nous avons observé, un changement imposé est un changement auquel on s’oppose. Nous renforçons la gestion du changement dès le début d’une initiative, en commençant par les projets que vous sélectionnez et les personnes qui y participent. Pour atteindre les résultats désirés, ceux qui exécutent le travail doivent participer, autrement, ils ne s’approprieront pas la solution – et les solutions comme telles peuvent ne pas fonctionner. D’après notre expérience, cette approche suscite l’adhésion la plus forte et crée les résultats les plus durables, avec des personnes fortement engagées qui veulent améliorer les choses et continuer à le faire. 

L’appropriation de vos améliorations est absolument critique. Notre approche permet de s’assurer que les responsables – du plus haut au plus bas de l’échelle – et le personnel s’approprient les idées d’amélioration, afin que ces dernières puissent s’enraciner profondément et soient plus susceptibles d’être durables. Nous intégrons le côté humain à chacune des étapes de notre méthode pour créer de l’énergie et favoriser la concentration, notamment :

• En créant un plan clair, convaincant et attrayant pour indiquer ce qu’on fera avec les capacités libérées, faire taire les rumeurs et susciter de l’élan.
• En sélectionnant des membres de l’équipe d’amélioration qui sont les responsables informels dans le processus et qui « vendent » les idées à leurs pairs. 
• En évaluant et en comblant les lacunes dans l’adhésion de façon précoce.
• En élaborant des exercices pour aider les gens à changer leurs propres mentalités – vous ne pouvez pas changer les façons de penser des autres – seuls eux peuvent le faire. 

Votre langage.

Comme pour les dogmes dont il a été question plus haut, nous utilisons le langage du groupe avec lequel nous travaillons. Nous évitons le jargon complexe du milieu de la fabrication et les termes japonais quand un mot immédiatement compréhensible fait mieux l’affaire. Si vous essayez de rallier les gens à votre cause et de les convaincre de vous appuyer, un langage inconnu crée des barrières qui divisent les gens en groupes d’« initiés » et de « non-initiés ». 

« Utilisons le hansei sur l’application de cette AMDE et la technique du Poka-Yoke pour l’interface client afin de réduire le muda », au lieu de : 

« Réfléchissons aux résultats de cette évaluation du risque afin de contrôler les erreurs dans le formulaire et réduire le retravail. » 

Amusez-vous.

Les gens sont plus créatifs et collaborent mieux quand ils s’amusent. Le divertissement crée une sécurité psychologique accrue et de meilleurs résultats. Que ce soit par des simulations, des exercices ou nos méthodes d’animation, nous avons intégré le divertissement à nos façons de faire pour que votre expérience avec nous recharge vos batteries au lieu de les épuiser. 

Pas de surprises.

Nous travaillons de près avec vous pour éviter les « surprises », en utilisant de fréquents signaux de vérification pour nous assurer que notre travail soit aligné sur vos besoins et vos attentes.

Expérimentation.

Beaucoup de projets échouent parce que les solutions repérées ne sont pas testées et peaufinées. Nous utilisons une approche allégée pour aider les équipes à cerner leurs solutions, à les rédiger sous forme d’expériences, puis à effectuer des tests pour découvrir ce qui a fonctionné et ce qui a besoin d’être ajusté. Les équipes effectuent ensuite les ajustements nécessaires et essaient un autre cycle d’apprentissage. Cet exercice procure plusieurs avantages : 

• Les solutions sont peaufinées de manière à fonctionner dans la vie réelle
• Une adhésion accrue parce que les employés et les gestionnaires peuvent mettre la solution à l’essai et, ce faisant, changer leurs mentalités et s’approprier la solution – étant plus susceptibles d’y adhérer à long terme.
• Un apprentissage est créé et les solutions sont souvent facilement adaptées au travail dans d’autres processus, générant ainsi une valeur continue.

Mise en œuvre.

Les résultats sont créés pendant la mise en œuvre. Si vos employés sont accablés ou manquent de ressources, nous pouvons nous retrousser les manches et travailler à vos côtés pour appliquer des solutions jusqu’à ce que nous arrivions ensemble à réduire cette pression. Nous pouvons travailler côte à côte avec vous pour mettre vos améliorations en œuvre jusqu’à ce que vous soyez sûrs de pouvoir faire face aux inévitables défis cachés et que vous soyez certains d’être prêts à continuer seuls. 

Également, notre approche de mise en œuvre crée une gestion visuelle et des routines d’amélioration qui constituent un simple pont vers une amélioration à long terme par vous-même. Nous utilisons aussi les principes Agile/Scrum pour générer de la valeur rapidement en des itérations rapides pour susciter une adhésion et un élan accrus. 

Pensée systèmes.

Jusqu’ici, nous n’avons jamais encore vu une organisation qui a créé et maintenu un niveau élevé de rendement simplement en utilisant des outils d’amélioration des processus. Notre approche va au-delà des outils pour aborder le travail comme un système : processus, technologie, structure, confiance, mentalités et principes qui se combinent pour déterminer le niveau de rendement. Dans notre recherche sur les 20 principaux facteurs d’un rendement élevé, le « processus » figurait de justesse parmi les 10 premiers – en fait, le « processus » est habituellement le résultat de ces autres facteurs. 

Par exemple, imaginez que vous rationnalisez un processus pour le rendre plus rapide en éliminant les approbations inutiles. Cela peut fonctionner pendant un certain temps, mais après, s’il y avait un faible niveau de confiance entre les intervenants, des approbateurs excessifs peuvent s’immiscer à nouveau dans le processus. Même chose pour les mentalités – si notre mentalité est que « pour éviter le risque, nous devons consulter autant de personnes que possible », le processus d’approbation pourrait se gonfler à nouveau puisque la mentalité exige que plus de gens y participent. 

C’est pourquoi nous regardons l’ensemble du tableau – le travail en tant que système. Nous aidons les responsables à utiliser la pensée systèmes et des outils spécialisés pour cerner les lacunes et les désalignements qu’eux seuls peuvent aborder, augmentant ainsi la probabilité que les améliorations pourront être maintenues et continueront d’évoluer.