Les dirigeants déterminent l'ampleur, la rapidité et la durabilité d'une transformation Lean.

S'il est généralement admis que le leadership est un ingrédient clé, peu de dirigeants savent ce qu'ils doivent faire pour y parvenir.  Trois rôles essentiels du dirigeant dans une transformation sont décrits ci-dessous :

1. Se concentrer sur les quelques priorités essentielles de l'organisation et dire « non » aux nombreuses activités insignifiantes.
2. Éliminer les gaspillages que seuls les dirigeants peuvent éliminer afin de créer un flux de travail.
3. Créer les conditions et les systèmes nécessaires à l'amélioration continue.

Se concentrer sur les quelques priorités essentielles de l'organisation et dire « non » aux nombreuses activités insignifiantes en utilisant les principes de la planification stratégique Lean :

• Si nous avons trop de priorités, nous perdons l'année avant même de l'avoir commencée - tout le monde est trop occupé et peu de choses sont accomplies.  Identifiez avec votre équipe votre poignée de priorités « incontournables » et « révolutionnaires » et faites-les passer avant toutes les autres priorités potentielles. Réservez du temps et des capacités à ces priorités, sans interruption, afin qu'elles ne soient pas supplantées par d'autres activités « souhaitables ».  Créez même une liste de choses à ne pas faire pour vous assurer que les activités à faible valeur ajoutée ne se faufilent pas dans votre charge de travail.
• Dites « non, pas encore » aux objets brillants (activités à la mode) et aux activités intéressantes mais moins importantes, pour éviter d'être submergé et de perdre votre concentration.  Réservez une marge de manœuvre pour les inévitables surprises qui surviendront au cours de l'année.
• Créez une ligne de mire directe afin que chaque niveau perçoive sa propre contribution à l'objectif et aux priorités plus larges de l'organisation. Rendez cet objectif visible et revenez-y régulièrement.
• Allez voir - sortez de votre bureau, parlez aux gens et voyez par vous-même ce qui se passe dans le travail, au lieu de vous fier à des rapports et à des ouï-dire.
• Appliquez la pensée Lean à votre propre travail.  De nombreux dirigeants ont libéré 10 à 12 heures par semaine en appliquant les principes de la gestion du temps Lean à leur propre travail.  Comment pouvez-vous soutenir votre équipe si vous n'arrivez pas à suivre vous-même ?

Éliminer les gaspillages que seuls les dirigeants peuvent éliminer afin de créer un flux de travail :

• Pour éviter de sous-livrer ou de sur-livrer, menez des exercices sur la Voix du client afin d'apprendre ce dont vos clients ont réellement besoin et non ce que vous pensez qu'ils ont besoin.  Restez en contact avec eux pour vous adapter si nécessaire.
• Pour éviter les faux départs, soyez plus clair lorsque vous faites des demandes - la prochaine fois que vous faites une demande, indiquez l’extrant souhaité et, plus important encore, le résultat souhaité de la tâche, au cas où il y aurait un moyen plus facile et plus rapide de l'atteindre.  « J'ai besoin que vous mettiez à jour le rapport TPS avant la fermeture des bureaux demain AFIN QUE nous disposions de données fraîches pour décider si nous sommes sur la bonne voie pour atteindre notre objectif trimestriel. » Lorsque vous recevez une demande pour votre équipe, assurez-vous que le résultat souhaité est clair avant d'investir des efforts.
• Fournissez un retour d'information sur les documents/produits en cours de développement lors de réunions de synthèse rapides (physiques ou virtuelles) réunissant plusieurs réviseurs en même temps, au lieu d'envoyer des courriels individuels.  Le courrier électronique semble plus rapide sur le moment, mais il entraîne davantage de va-et-vient.  Une réunion de cinq minutes peut faire gagner des jours et des heures d'efforts.
• La plupart des processus traversent plusieurs silos ou îlots fonctionnels. Assurez-vous d'avoir créé des « ponts » solides et efficaces vers ces autres îlots afin que l'information et le travail y circulent sans heurts.
• Instaurez la confiance entre les îles afin de réduire les efforts et le temps consacrés à la sur-documentation et à se couvrir, pour finalement rendre confortable et attendu le fait de travailler en face-à-face avec eux afin d'améliorer la fluidité et d'apprendre et de s'améliorer ensemble.
• Identifiez et résolvez les causes des principaux types de demande d'échec qui consomment la capacité de votre équipe (de nombreuses équipes y consacrent de 20 à 50 % de leur capacité).
• Appliquez la pensée Lean pour passer moins de temps en réunions et en tirer plus de valeur. Certains groupes de direction ont réduit de 50 % le nombre de points abordés lors de leurs réunions.  

Créer les conditions et les systèmes nécessaires à une amélioration continue

• Renforcez la sécurité psychologique et la confiance afin que les problèmes ne soient pas punis, mais qu'on en tire des leçons, et que les gens soient disposés à identifier et à résoudre les problèmes au lieu de les cacher.
• Utilisez la gestion visuelle pour votre propre travail et veillez à ce que les processus fondamentaux de votre unité soient visibles afin que chacun puisse apprendre et s'adapter au lieu de travailler dans l'obscurité.
• Créez un rythme régulier de réunions d'amélioration pour que l'amélioration fasse partie de notre façon de travailler, pour développer de nouvelles habitudes et pour éviter que les petits problèmes ne deviennent de gros problèmes.

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons :

• Libérer votre propre capacité pour mener la transformation. Objectif : libérer 10 à 12 heures de votre temps chaque semaine.
• Comprendre le rôle du dirigeant dans une transformation Lean, et créer votre propre « travail standard du Leader », ou un ensemble de comportements simples et routiniers pour créer et maintenir une amélioration continue dans votre organisation.
• Comprendre les facteurs critiques de succès des transformations Lean réussies et apprendre à appliquer concrètement nombre de ces principes pour faire de l'amélioration continue une partie naturelle de la vie dans vos domaines de responsabilité.
• Créer la confiance et la sécurité psychologique.
• Appliquer le modèle d’équipe de haute performance.
• Créer et maintenir la responsabilisation dans un environnement Lean et gérer les sceptiques.
• Comprendre les « gaspillages » ou les activités sans valeur que les dirigeants peuvent contrôler directement, et comment libérer des capacités en éliminant ces gaspillages.
• Créer des routines, des habitudes et des systèmes d'amélioration continue.
• À quoi ressemble la journée d'un Leader Lean?  Tant pour les chefs d'équipe que pour les chefs de file.
• Créer un meilleur alignement et libérer la capacité de l'équipe à apporter des améliorations en appliquant les principes de la planification stratégique Lean. 
• Identifier et résoudre les causes des principaux types de demande d'échec qui consomment la capacité de votre équipe.
• Appliquer la pensée Lean pour passer moins de temps en réunions et en retirer plus de valeur.
• Créer un plan tangible, spécifique et pratique pour commencer immédiatement à mettre en œuvre les thèmes de l'atelier directement dans votre propre travail et celui de vos équipes.