Avez-vous déjà eu le sentiment que vous produisez plus de rapports que nécessaire? Que ces rapports ne créent peut-être pas autant de valeur qu'ils le devraient? Ou qu'ils pourraient même ne pas être lus?

Il a été dit que si vous voulez savoir si un rapport n'apporte pas de valeur ajoutée, il suffit d'arrêter de le produire – et d'attendre de voir qui le demande. Si personne ne le demande, c'est peut-être qu'il n'a pas vraiment apporté de valeur ajoutée au départ.

C'est une stratégie risquée mais qui contient néanmoins un grain de sagesse. 

Nous avons vu des organisations consacrer d'énormes efforts à la création, au maintien, à la mise à jour et à la diffusion de rapports – tout en ayant l’impression que ces efforts ne leur permettent pas d'obtenir un retour sur investissement raisonnable.

Symptômes courants :

• Les rapports sont créés sans objectif clair, ni résultat souhaité, et sont donc gonflés d'informations plus nombreuses que nécessaire. En conséquence, des informations inutiles sont recueillies, triées, compilées, examinées et publiées.
• Les rapports sont créés dans un but qui ne nécessite pas vraiment de rapport – comme les mises à jour de statut, qui peuvent être communiquées par des méthodes plus simples et plus légères comme la gestion visuelle.
• Souvent, les demandes de rapports n'ont pas de date de fin – elles sont produites pour l'éternité sans être réexaminées.
• Il est facile de demander un nouveau rapport, mais difficile de supprimer un rapport existant. En fait, les processus de révision, de mise à jour et de consolidation des rapports n'existent tout simplement pas dans de nombreuses organisations. Cela crée un « gonflement bureaucratique ». Nous ajoutons de nouveaux rapports, mais nous nous débarrassons rarement, voire jamais, d'un rapport existant – juste au cas où nous en aurions besoin un jour.
• Les processus de rapport prennent trop de temps, et leurs produits deviennent périmés et sans intérêt pour les clients.

Pour résoudre tout cela, il faut commencer par :

1. Identifier le client – qui est l'utilisateur du rapport, et
2. Cerner le but précis pour lequel le client l’utilise ou – comme l'a fait observer Clayton Christianson – quel est « l’emploi » pour lequel il l’embauche (le document)? 

Nous avons déjà travaillé avec un tribunal doté d’un groupe de recherche de classe mondiale qui a créé des rapports qui ont été utilisés par les adjudicateurs pour prendre des décisions dans leurs salles d'audience. 

Il était clair que leurs rapports de recherche étaient de classe mondiale : les tribunaux d'autres pays ne produisaient pas leurs propres rapports de recherche mensuels – ils se contentaient de créer des liens vers les rapports de ce tribunal. L'imitation (ou la création de liens Internet) est la forme la plus sincère de flatterie.

Le problème était que ce groupe de recherche de classe mondiale était submergé par une accumulation de demandes de recherche ponctuelles, et incapable de suivre le rythme. 

Ils ont examiné les deux questions ci-dessus :

1. qui est l'utilisateur du rapport ?
2. à quelles fins l'utilisent-ils ?

Il a été facile d'identifier l'utilisateur du rapport : l'adjudicateur dans la salle d'audience. 

L'objectif spécifique pour lequel ils l'ont utilisé est moins clair.

Nous avons réuni un groupe de réflexion composé d'adjudicateurs et leur avons fourni des échantillons de rapports réels, et nous leur avons posé un certain nombre de questions en utilisant une approche de pensée conceptuelle.

Il est rapidement apparu que ce groupe de recherche de classe mondiale produisait des informations qui n'étaient pas utilisées. Les clients ont déterminé qu'ils utilisaient environ 40 % du rapport fréquemment et qu’ils n’utilisaient jamais les 60 % restants. Une occasion se présente! 

Les chercheurs ont immédiatement supprimé les 60 % du rapport qui n'ont jamais été utilisés. Cela a permis de libérer des capacités importantes. 

Ils ont ensuite procédé à un examen de pareto (examen de la fréquence) des types de questions ponctuelles provenant des adjudicateurs qui les submergeaient. Quand on étudiait les tendances, beaucoup de ces questions ponctuelles n’en étaient pas réellement : il s'agissait de questions dont les réponses auraient dû figurer dans le rapport standard, étant posées plusieurs fois et auxquelles on répondait à chaque fois à grands frais de manière ponctuelle.

Forts de ces informations, les chercheurs ont ajouté les principales questions ponctuelles au rapport standard pour chaque pays, et ont très rapidement réduit leur accumulation à un inventaire de travail gérable.

Voici l'apprentissage important : s'ils avaient essayé de rationaliser leurs processus de recherche et de rapport sans comprendre le client et l'objectif, ils auraient simplement fait la mauvaise chose plus rapidement ou auraient continué à faire plus que nécessaire, mais plus rapidement.

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Pourquoi les rapports sont souvent trop volumineux
• Le coût de la sur-livraison
• Cerner les résultats à atteindre ou « l’emploi » à accomplir
• Créer un énoncé de problème efficace avec votre client
• Examiner les produits existants et cerner les problèmes
• Prototypage des solutions
• Tester les solutions
• Garder le contrôle de vos produits grâce à un solide processus de développement/révision/essai/publication