Une page Web ou un formulaire mal conçu peut être une source de frustration pour les clients, mais pensez un peu à tout le travail supplémentaire qu’entraînent les appels de clients qui ne peuvent pas trouver l’information dont ils ont besoin ou qui ne comprennent pas votre formulaire. De plus, vos employés se retrouvent à tenter d’éclaircir des renseignements incomplets ou inexacts pour faire le travail. Pourquoi cela se produit-il?
Une étude réalisée par (en anglais seulement) Microsoft Canada en 2000 a montré que la durée d’attention d’un adulte typique était de 12 secondes. Les chercheurs ont refait la même étude en 2013 et la durée d’attention moyenne est tombée à seulement huit secondes. L’étude note, à titre de référence, que la durée d’attention moyenne d’un poisson rouge est de neuf secondes. Un smartphone, quelqu’un?
La capacité des clients à prêter une attention soutenue est au plus bas, mais nos formulaires de demande, nos manuels de procédure et nos sites Web continuent d’être rédigés comme si l’utilisateur avait une journée entière pour les trier. Ils sont souvent rédigés dans la langue de l’expert et non de l’utilisateur, et conçus pour le prestataire de services et non pour le citoyen – il n’est donc pas étonnant que dans certains cas, 75 % du temps du personnel de première ligne soit consacré à du travail évitable – à répondre à des questions, des clarifications et des erreurs d’utilisateurs évitables au lieu de fournir une valeur ajoutée.
En 2013, dans une grande agence de réglementation fédérale, une équipe d’ingénieurs et de membres du personnel administratif a tracé le processus d’octroi de permis aux entreprises pour qu’elles puissent effectuer une tâche dangereuse et réglementée. Cette équipe a reçu le mandat d’utiliser la méthode Lean pour délivrer un permis plus rapidement, et aussi de libérer des capacités afin de permettre à ses ingénieurs de traiter l’accumulation de normes et de règlements non encore élaborés, nécessaires à la protection des citoyens canadiens.
Quand l’équipe a effectué son analyse, elle a découvert que moins de 20 % des demandes étaient correctement remplies, ce qui signifie qu’un ingénieur devait retracer huit candidats sur dix pour corriger des renseignements inexacts ou manquants ou pour clarifier la demande, ce qui entraîne généralement de nombreux va-et-vient. Au total, ces ingénieurs consacraient plus de six heures par demande à la demande d’échec et au travail évitable, et moins de trois heures par demande au travail de grande valeur qu’est l’évaluation de la sécurité. Il n’est donc pas surprenant qu’ils n’aient pu consacrer pratiquement aucun temps à l’élaboration de normes et de règlements.
Tout d’abord, nos processus ont tendance à être invisibles. Il est difficile de gérer ou d’améliorer ce que vous ne pouvez pas voir. Une des choses que cette équipe n’a pas pu voir, c’est que ses demandeurs ont échoué 80 % du temps à remplir la demande correctement parce que le formulaire était :
Le temps et les efforts nécessaires pour mener à bien cette tâche ont dépassé la capacité d’attention des demandeurs, qui ont donc soumis des formulaires de demande incomplets et inexacts. L’effet « poisson rouge ».
« Si j’avais eu plus de temps, j’aurais écrit une lettre plus courte » - Attribué à Mark Twain (entre autres)
Il faut parfois du temps et des efforts pour réussir du premier coup, mais si l’on considère les efforts et le temps d’attente engendrés par le retravail évitable qui en résulte, les économies réalisées font de cet investissement initial une évidence.
1. Mesurer
Découvrez quels formulaires créent le travail le plus évitable dans votre processus. Un formulaire de demande de service RH dans un ministère fédéral a été correctement rempli 0 % du temps – ce qui signifie que l’utilisateur n’a jamais rempli la demande de dotation correctement du premier coup. Les conseillers en ressources humaines surchargés de travail ont donc passé du temps à courir après les responsables de l’embauche – eux aussi débordés – pour savoir ce qu’ils essayaient d’accomplir, créant ainsi des heures supplémentaires de travail évitable et souvent deux semaines d’attente supplémentaires. Un point douloureux vif est le plus susceptible d’attirer l’attention et l’action des parties prenantes concernées.
2. Observer
Observez les utilisateurs qui essaient d’utiliser les formulaires/instructions/sites Web réels. Où sont-ils bloqués? Où les incite-t-on à faire la mauvaise chose? Où utilisons-nous un jargon qu’ils ne comprennent pas?
Il est tentant d’inviter vos « meilleurs clients » à donner leur avis – après tout, ce sont généralement eux qui sont les plus disposés à aider. Le problème est qu’ils sont généralement des utilisateurs expérimentés et qu’ils feront souvent fonctionner votre processus pour eux, indépendamment du formulaire ou des instructions. Observez plutôt vos piresutilisateurs. Si vous parvenez à ce qu’ils réussissent du premier coup, vous vous serez vraiment amélioré et vous constaterez une réduction significative du retravail.
Et, non, ne vous attendez pas à ce qu’une enquête fournisse ces informations. Ce n’est qu’en travaillant sur le formulaire de demande proprement dit qu’un utilisateur peut exprimer ce qui fonctionne vraiment et ce qui ne fonctionne pas. Si vous ne pouvez pas observer les utilisateurs réels, faites un « test dans les couloirs ». Prenez un passant sans antécédents dans le processus et demandez-lui de vous guider à travers le formulaire. Il vous dira ce qui n’a pas de sens ou n’est pas compréhensible. Ce n’est pas l’idéal, mais un point de départ.
3. Mettre au point un prototype et le tester à nouveau
Sur la base de la rétroaction ci-dessus, créez un prototype de nouveau formulaire/interface (idéalement en collaboration avec les utilisateurs). Comment attirer l’attention des utilisateurs à déficit d’attention?
Ensuite, mettez le nouveau formulaire en pratique à une échelle limitée pour savoir s’il a augmenté le taux de réussite de l’utilisateur et réduit le travail évitable. N’étendez son utilisation qu’après avoir prouvé son efficacité dans le cadre d’un projet pilote.
Références
Seddon, J. (28 octobre 2019). « Failure Demand » : John Seddon Vanguard Consulting. Vanguard. https://vanguard-method.net/failure-demand/