Dans notre modèle d'équipe de haute performance, nous faisons référence à la « responsabilisation en matière de rendement opérationnel ». Mais qu'est-ce que la « responsabilisation »exactement? Et comment peut-elle contribuer ou nuire au rendement opérationnel?

L’une des façons de définir la responsabilisation est le modèle RACI [anglais : Responsible (responsable); Accountable (responsabilisé); Consulted (consulté); Informed (informé)] :

Accountable (responsabilisé) = la personne qui est responsable de l’exécution correcte et complète de la tâche. Cette personne délègue le travail et est la dernière à examiner la tâche – ou le produit à livrer – avant qu’elle ne soit considérée comme achevée. Il doit s’agir d’une seule personne et il s’agit souvent du responsable ou du promoteur du projet.

Une autre façon de le décrire est de parler de la relation entre obligation et récompense/punition : si vous faites ce dont vous êtes responsable, vous êtes récompensé ; si vous ne le faites pas, vous êtes puni. Un peu dur, peut-être, mais clair.

Si ces deux définitions sont utiles dans le contexte, elles peuvent également être contre-productives quand la personne « responsabilisée » estime qu'elle n'a pas le choix.

Comment pouvons-nous donc aider les gens à voir les options qui s’offrent à eux?

Nous aimons parler de la responsabilisation d’un point de vue plus habilitant et responsabilisant : en passant de « que puis-je faire » à « que puis-je faire ». Les mêmes mots, mais avec un sens complètement différent, et une énergie entièrement différente.

Quand nous utilisons le terme « responsabilisation individuelle », nous faisons référence à la capacité d’une personne à se voir dans les objectifs de l’organisation et à trouver des moyens de contribuer à la réalisation de ces objectifs. Il n’existe peut-être pas de solution parfaite pour y parvenir (comme nous en cherchons souvent), mais il peut y avoir une ou plusieurs solutions partielles qui font au moins avancer les choses. Ce qui est tout à fait cohérent avec le principe Lean d’amélioration continue : cerner un problème; trouver une idée qui pourrait aider; la tester; si elle fonctionne, l’intégrer au processus; trouver une autre idée qui pourrait aider; la tester; si elle fonctionne, l’intégrer; et répéter et répéter...

Nous nous inspirons d’un certain nombre de sources pour notre matériel, principalement du modèle « au-dessus de la ligne / en dessous de la ligne » décrit dans l’ouvrage The Oz Principle: Getting Results Through Individual and Organizational Accountability, de C. Hickman, T. Smith et R. Connors.

En termes simples, les interventions « au-dessus de la ligne » sont de nature proactive et productive; les interventions « en dessous de la ligne » sont de nature réactive et moins productive. Dans notre langage, être « au-dessus de la ligne » signifie faire ce que je peux faire, alors qu’être « en dessous de la ligne » signifie sentir qu’il n’y a rien que je puisse faire. Nous suggérons – aussi imparfait que cela puisse être – qu’il y a toujours quelque chose que nous pouvons faire. Cette seule pensée peut être inspirante. Alors, soyons / restons / allons au-dessus de la ligne autant que possible!

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Le modèle « au-dessus/en dessous de la ligne » : de quoi s’agit-il? Comment savoir si nous sommes en dessous de la ligne? Pourquoi allons-nous en dessous de la ligne et pourquoi est-ce un problème?
• Quand nous sommes en dessous de la ligne, comment revenir au-dessus de la ligne?
• Comment aider quelqu’un d’autre à revenir au-dessus de la ligne?
• Comment distinguer les tendances à long terme à tomber en dessous de la ligne (généralement pour la même raison sous-jacente) et que pouvons-nous faire pour éviter de tomber en dessous de la ligne en premier lieu dans de telles circonstances?

« Responsibility Assignment Matrix » (6 septembre 2004), dans Wikipedia : https://en.wikipedia.org/wiki/Responsibility_assignment_matrix