Peu de gens pensent qu’ils devraient passer plus de temps en réunion. Beaucoup ont l’impression que leur journée est consacrée aux réunions, ce qui leur laisse peu de temps pour faire d’autres travaux créateurs de valeur, voire peu de temps pour penser, réfléchir et planifier.

Nous entendons souvent la plainte selon laquelle nous avons trop de réunions, qu’elles exigent trop d’efforts à organiser et qu’elles ne sont pas efficaces. Pourquoi?

Il y a de l’espoir. Une organisation avec laquelle nous avons travaillé a réduit de 50 % le nombre de questions soumises à ses comités exécutifs et a maintenu ce niveau jusqu’à aujourd’hui, plusieurs années plus tard.

Dans le cadre de nos recherches et des projets d’amélioration liés aux réunions, nous sommes parvenus à certaines conclusions sur les causes des trois questions suivantes. En voici une liste partielle :

Pourquoi tant de réunions?

• Mentalité. Nous disposons de systèmes complexes et efficaces pour budgétiser l’argent – ainsi que de rapports et d’ajustements réguliers des prévisions financières. Cependant, l’argent est renouvelable. Le temps, lui, ne l’est pas. Warren Buffett et Bill Gates sont tous deux d’accord (en anglais seulement) : le temps est à peu près la seule chose qu’ils ne peuvent pas acheter. Et pourtant, nous ne contrôlons que peu ou pas du tout la façon dont nous passons notre temps. Nous pensons en effet que nous n’avons pas besoin de gérer le temps aussi soigneusement que nous gérons l’argent – donc, c’est gaspillé.

• Occupé = peu ou pas de réflexion. Les personnes occupées qui passent leurs journées entières en réunion s’arrêtent rarement, voire jamais, pour se demander si c’est la meilleure façon de procéder – elles se dépêchent simplement d’organiser une autre réunion.

• Trop de priorités. Tant que les organisations se donnent trop de priorités, elles peuvent s’attendre à voir trop de réunions. Nous avons parlé une fois avec un cadre supérieur d’une direction générale de 2000 personnes qui se plaignait qu’il y avait trop de réunions, et nous lui avons posé la question : « combien de priorités avez-vous cette année ». Il a répondu fièrement : « Cinquante-deux ». Nous aurions pu aller plus loin et lui demander de nommer les cinquante-deux, mais nous sommes presque sûrs qu’il n’aurait pas pu le faire. « Priorité » signifie « avant », ou « devant ». Donc, il disait que ces 52 priorités en devançaient combien d’autres… cinq cent vingt priorités? Ne pas être clair sur votre destination et ne pas avoir un plan concis soulignant les priorités « obligatoires, incontournables » est une recette sûre pour un nombre excessif de réunions. Imaginez combien de réunions il faut pour alimenter 52 priorités, comparativement à dix priorités. Pour en savoir plus, consultez notre contenu sur la planification stratégique Lean.

• Demande d'échec (en anglais seulement) : Quand les gens ne connaissent pas – ou ne s’entendent pas sur – les résultats attendus du travail, ils ont besoin d’une réunion pour « s’aligner ». Quand ils manquent d’informations ou d’outils essentiels pour faire avancer leur travail, ils ont besoin d’une réunion pour répertorier ce qui manque et élaborer un plan d’action (avec une réunion de suivi, bien sûr, pour confirmer que les mesures ont été prises). Quand les transferts sont en retard, incomplets ou incorrects, les équipes doivent se réunir pour coordonner leurs actions. Quand les choses prennent trop de temps et que les clients inondent le système de demandes de renseignements, une réunion est nécessaire pour déterminer ce qu’il faut faire. Toutes ces réunions sont évitables! Chaque fois que la raison d’une réunion est que quelque chose manque, est en retard, incomplet ou incorrect, il s’agit d’une réunion évitable.

Pourquoi les réunions exigent-elles autant d’efforts?

• Trop de réunions. Plus il y a de réunions, plus il faut déployer d’efforts pour les planifier, préparer le contenu et les présentations, présenter le contenu et en discuter, puis assurer un suivi. Moins de réunions = moins d’efforts.

• Objectifs/résultats peu clairs. Il n’est pas surprenant que si l’objectif d’une réunion n’est pas clair, la recherche, la préparation et le suivi de la réunion puissent demander plus d’efforts qu’une réunion avec un objectif concis et un but/résultat souhaité.

• Occupé = peu ou pas de réflexion. Les personnes occupées qui passent leurs journées entières en réunion s’arrêtent rarement, voire jamais, pour se demander s’il y aurait un meilleur moyen, moins fastidieux et plus rapide de faire le travail de la réunion. Une organisation avec laquelle nous avons travaillé a constaté qu’un point typique de complexité moyenne à l’un de ses comités exécutifs nécessitait environ 35 heures d’effort à préparer.  En même temps, elle a constaté que le même sujet nécessitait 9 à 10 heures de travail évitable, à chaque fois! Multipliez cela par le nombre de sujets dans une année et vous pouvez imaginer l’impact. Ils ont fini par gagner beaucoup de temps en éliminant les activités sans valeur dans le processus de préparation des réunions – et en créant des objectifs et une portée plus clairs qui demandent moins d’efforts.

Pourquoi les réunions sont-elles inefficaces?

• Manque de clarté des objectifs. Si l’objectif de la réunion n’est pas clair, on peut s’attendre à ce que la réunion dure plus longtemps que prévu et à ce que des questions importantes ne soient pas abordées.

• Manque de réflexion. Comme dans les questions précédentes, quand les gens sont trop occupés à aller en réunion, ils prennent rarement le temps d’évaluer la façon dont ils dirigent/participent aux réunions, et de les améliorer. En fait, l’idée d’améliorer les réunions, pour les personnes qui sont engourdies par un trop grand nombre d’entre elles, pourrait être comme un poisson qui ne remarquerait peut-être pas l’eau dans laquelle il vit. Trop proches pour que nous ne nous interrogions pas sur ce que c’est ou comment nous le faisons.

• Absence de systèmes. Même si les dirigeants et les participants aux réunions trouvent des moyens de rendre leurs réunions plus efficaces, ils se fient souvent trop à la bonne volonté des participants pour mettre en œuvre et maintenir ces améliorations. L’adoption d’une nouvelle habitude nécessite la répétition et un système pour renforcer le nouveau comportement. Sans cette pratique délibérée, et sans les garde-fous que sont les indicateurs, les déclencheurs et les routines simples pour renforcer le nouveau comportement, il est peu probable que de meilleures méthodes parviennent à s’enraciner.

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Pourquoi avons-nous tant de réunions?
• Pourquoi sont-elles si inefficaces?
• Pourquoi faut-il tant de temps et d’efforts pour les alimenter?
• Comment analyser votre système de réunions, y compris :
  1. Nombre et type de réunions
  2. Classement des « tâches à accomplir » des points à l’ordre du jour de la réunion en fonction de la valeur ajoutée
  3. Évaluer l’efficacité de ces réunions
  4. Évaluer l’effort nécessaire pour alimenter ces réunions
  5. Évaluation de la rentabilité de ces réunions
• Stratégies éprouvées pour traiter les causes susmentionnées
• Stratégies pour éliminer les réunions inutiles et évitables
• Soutien à la documentation, à la conduite et à la mise au point d’expériences d’amélioration
• Créer des systèmes pour soutenir les gains d’amélioration.

Seddon, J. (28 octobre 2019). Failure Demand: John Seddon Vanguard Consulting. Vanguard. https://vanguard-method.net/failure-demand/