Les concepts de demande d'échec/travail évitable sont des occasions critiques de libérer 20 à 80 % des capacités de votre équipe. Malheureusement, des choses comme les fastidieux appels de clients qui posent des questions sur des retards ou des renseignements inexacts passent souvent inaperçus comme point de départ.

Il est utile d’envisager deux types de demande :

Demande de valeur : travail qui fait partie de notre mandat principal et qui crée de la valeur pour les clients

Demande d’échec : travail qui est créé uniquement parce que quelque chose a échoué à une étape antérieure

La demande d’échec (« failure demand ») est un terme proposé par John Seddon qui, en nos propres mots, est une sollicitation de nos ressources qui se produit strictement parce que quelque chose :

• n’a pas été fait correctement la première fois, ce qui a donné lieu à un contact évitable pour corriger une erreur;
• n’a pas été fait du tout, ce qui a donné lieu à un contact évitable pour fournir les informations manquantes;
• n’a pas été fait clairement la première fois, ce qui a donné lieu à un contact de clarification;
• n’a pas été fait assez rapidement, ce qui a entraîné un contact de type « où est mon dossier? » de la part du client.

Nous considérons les trois premiers comme des types de retravail et le quatrième comme un travail évitable.

• Si nous avions réussi du premier coup, nous n’aurions pas eu à rendre des comptes au client pour une réponse incorrecte, puis à refaire le travail;
• Si nous n’avions pas raté l’omission, nous n’aurions pas eu à retourner chercher les informations manquantes; 
• Si nous avions fourni les informations de manière suffisamment claire, nous aurions évité le va-et-vient pour clarifier les choses pour le client; 
• Enfin, si nous avions eu un processus plus rapide, nous aurions évité l’appel « où est mon dossier? » du client. 

Souvent, la demande d’échec/travail évitable existe depuis longtemps, et nous en sommes venus à accepter son existence comme « normale » – qui ne changera jamais ni même remise en question. Souvent, nous ne la considérons pas comme une demande d’échec, mais simplement comme « le travail »!

Le plus triste est que nous avons rarement vu une équipe qui consacre moins de 20 % de ses capacités à la demande d’échec. Dans certains cas, une équipe peut passer 100 % de son temps sur la demande d’échec – p. ex. quand l’équipe a été spécialement créée pour s’occuper exclusivement de la demande d’échec!

Ce qui est encore plus triste, c’est quand nous ne nous attaquons qu’aux symptômes de la demande d’échec, et non à ses causes : au lieu d’accélérer nos processus, nous créons un centre d’appel pour traiter les plaintes « où est mon dossier? ».  La vidéo de Ken Miller, The Fable of Complexity, tirée de son livre « Extreme Government Makeover », montre bien ce qui se passe quand nous ne nous attaquons qu’aux symptômes de la demande d’échec, au lieu de nous attaquer à ses causes.

Ce qu’il y a de mieux quand on rectifie la demande d’échec, c’est que c’est comme si on embauchait plus de membres dans l’équipe. 

Disons, par exemple, que 40 % du temps de votre équipe est consacré à la demande d’échec. Si vous pouvez en éliminer 75 %, cela signifie que vous libérez 30 % des capacités de votre équipe. En d’autres termes, dans une équipe de 10 personnes, c’est comme si vous récupériez trois personnes supplémentaires dans votre équipe. Et ces trois personnes supplémentaires sont déjà totalement à bord, formées, intégrées dans votre culture et ont souvent des années d’expérience!

L’autre impact de la demande d’échec est qu’elle ralentit le travail, que l’horloge tourne plus longtemps et qu’elle génère encore plus d’appels de clients frustrés qui ont désespérément besoin de leur matériel et qui ne peuvent plus attendre.

Quelques exemples :

• Les ingénieurs passent 80 % de leur temps à clarifier les soumissions de conception et les formulaires administratifs au lieu d’effectuer des analyses techniques;
• Les analystes passent 50 % de leur journée à rechercher les informations manquantes au lieu d’effectuer des analyses à valeur ajoutée;
• Les processus de recrutement des RH qui sont bloqués parce que 100 % des formulaires de demande sont mal soumis, ne sont pas clairs ou manquent d’informations essentielles;
• Les prévisions financières qui sont établies à la hâte parce que 70 % des données financières sont présentées de manière incomplète ou incorrecte; et
• Un système de soins de santé qui a consacré les capacités de 51 travailleurs de première ligne à du retravail lié à cinq formulaires administratifs.

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Qu’est-ce que la demande d’échec (DE) et le travail évitable (TE)
• Comment cerner les principaux types de DE/TE
• Comment recueillir les données et quantifier le coût actuel de chaque grand type de DE/TE
• Comment utiliser notre modèle pour analyser, cerner les causes profondes et créer des expériences pour éliminer les DE/TE
• Comment mener ces expériences, créer des prototypes (les DE/TE résultent souvent de formulaires et sites Web mal conçus)
• Comment mesurer l’impact de ces expériences et affiner les solutions
• Comment maintenir ces solutions

Public Great. (13 mai 2015). The Fable of Complexity [vidéo]. YouTube : https://youtu.be/TrhBPn-YZ54