Sans la bonne combinaison de mentalités et de comportements en place, il peut être impossible d'effectuer un quelconque changement et encore moins d'obtenir un rendement optimal. Après tout, selon les termes de Peter Drucker, « la culture mange la stratégie au petit déjeuner ». 

En disant cela, Peter Drucker ne suggérait pas que la stratégie n’était pas importante – elle l’est! Mais il disait plutôt que la culture d’une organisation peut avoir autant, sinon plus, d’influence sur le succès de cette stratégie.

Nous définissons la culture dans une organisation simplement comme « la façon dont nous faisons ce que nous faisons ». En d’autres termes, les hypothèses et les comportements qui en résultent en pratique au sein de l’organisation (c.-à-d. considérés « corrects ») dans la poursuite de ses objectifs. Ces comportements peuvent être liés à :

  • la manière et l’étendue de notre collaboration
  • la quantité de surveillance et de contrôle de gestion généralement requise pour un dossier
  • la capacité des personnes à être proactives et créatives pour trouver des solutions lorsqu’elles rencontrent des problèmes
  • la mesure dans laquelle les gens sont prêts à s’exprimer lorsqu’ils ont des préoccupations
  • etc.

D’un point de vue Lean, nous voulons encourager, partout dans l’organisation et à tous les niveaux, des comportements qui minimisent les interruptions de flux et favorisent l’engagement des employés. Le prix Shingo pour l’excellence opérationnelle décerné par l’Institut Shingo fait référence à des « comportements idéaux » fondés sur des principes de gestion qui, d’une manière ou d’une autre, s’appliquent à toutes les organisations – qu’elles soient commerciales, gouvernementales, à but non lucratif, manufacturières, de services, etc. Pour plus de renseignements sur Shingo, visiter le : https://shingo.org/model/

Avoir la capacité de déterminer objectivement où nous en sommes actuellement (hypothèses et comportements actuels) et où nous voulons être (hypothèses et comportements idéaux) ET d’élaborer un plan pour y parvenir peut vraiment changer la donne. Il s’agit de façonner délibérément la culture de notre organisation. Ce qui, concrètement, consiste à maximiser le potentiel de chaque personne de l’organisation dans la poursuite des objectifs de cette dernière.

Cet atelier couvre et relie entre eux les contenus suivants :

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

  • Le lien entre les mentalités et les comportements – plus précisément la manière dont les mentalités individuelles (idées préconçues et hypothèses) peuvent entraver le développement des comportements organisationnels souhaités
  • Des modèles de comportement pratiques et immédiatement applicables pour que les participants commencent à construire une culture de haute performance, de responsabilisation, de confiance, de collaboration et d’amélioration continue
  • En commençant par les dirigeants, la compréhension de ce qui se passe avec « moi » fait qu’il est difficile de modifier mon comportement comme je le souhaite, et comment surmonter cela.

OPTIONS :

  • Atelier de deux jours, idéalement avec des équipes intactes (pouvant être hiérarchiques, fonctionnelles, virtuelles, etc.). Contenu et prestation à personnaliser en fonction des besoins de l’équipe
  • Séance de suivi supplémentaire optionnelle d’une demi-journée avec l’équipe 
  • Encadrement et mentorat

CONSEIL

« Faire évoluer la culture organisationnelle » semble intimidant, et plutôt subjectif. C’est parce que nous avons tendance à en parler en fonction de ce que nous voulons que les gens pensent ou ressentent, ou plus généralement du résultat que nous voulons atteindre. Comme dans : « il doit accorder plus d’attention à la qualité de son travail » ... ou « elle doit être plus responsable » ... « il doit être plus orienté vers le client ».

Le problème de ce type de discussion est qu’elle ne donne aucune indication sur la façon de procéder.

Il est extrêmement difficile d’essayer d’apporter des changements simplement en imposant des mentalités (ce que les gens pensent/ressentent) ou des résultats. Nous ne pouvons pas forcer les gens à penser différemment s’ils ne veulent pas (ou ne peuvent pas). Et le simple fait de leur dire de « faire ce qu’il faut » laisse beaucoup de place au hasard.

Il est plus efficace de se concentrer sur les comportements – plutôt que sur les mentalités ou les résultats. Sur le plan organisationnel, nous POUVONS décrire objectivement les comportements que nous attendons des employés. Et nous POUVONS imposer un degré de conformité et le mesurer.