Pourquoi faut-il tant de temps pour faire rédiger, approuver et publier des documents? Dans un cas récent, nous avons travaillé avec une organisation qui a pris 376 jours pour faire approuver une affiche accompagnée d’une note d’information, mais avec seulement 29 jours d’efforts réels. Alors, que se passe-t-il vraiment ici?

Cette animation vidéo illustre la folie de ce type de processus.

C’est frustrant quand on demande quelque chose et qu’il faut des semaines pour l'obtenir. Il y a de fortes chances que vos processus soient trop complexes, comportent trop d’étapes et exigent plus d’efforts que nécessaire pour accomplir le travail. 

Voici quatre défis qui entraînent généralement de longs processus d’examen et d’approbation : 

Une approche universelle : forcer les dossiers à faible risque dans un processus complexe conçu pour les dossiers à haut risque. 

Nous avons travaillé avec une équipe pour améliorer le processus utilisé pour leurs notes de service. Après avoir examiné les types de notes produites, les étapes du processus, le temps nécessaire pour obtenir l’approbation et d’autres données, l’équipe a constaté qu’un dossier typique de complexité moyenne nécessitait plus de 25 heures d’effort et quatre semaines pour être soumis à l’approbation du directeur général. 

Les principaux coupables étaient un suivi fastidieux, de nombreux niveaux d’examen, un formatage interminable et des révisions évitables. Ce niveau d’effort était « nécessaire » pour les fichiers complexes à haut risque représentant environ 60 % de la charge de travail, mais pour les autres fichiers à faible risque, il s’agissait d’un cas classique de surtraitement. Au lieu d’adopter par défaut une approche universelle, l’équipe d’amélioration a établi une liste de contrôle des tâches pour s’assurer que les options les plus simples et les moins exigeantes en termes d’efforts étaient prises en compte, laissant le processus existant traiter les dossiers plus complexes pour lesquels il avait été conçu à l’origine.

Une note de service formelle est-elle la meilleure option? Considérez plutôt :

• Courrier électronique
• Mise à jour verbale à la prochaine réunion
• Tableau de données
• Diagramme
• Autres

Rédaction excessive : répondre à une question posée par le demandeur, plus sept autres questions non posées et/ou passer autant (ou plus) de temps sur le formatage d’un document que sur son contenu. 

Il y a rédaction excessive quand la personne qui rédige un document ne sait pas exactement à quelle question l’utilisateur final veut obtenir une réponse et rédige donc une réponse plus longue pour aborder plusieurs questions, posées ou non. Plus le document est long, plus il est susceptible de faire l’objet de révisions excessives, ce qui aggrave encore le problème. Ajoutez à cela la contrainte que beaucoup d’entre nous doivent passer autant de temps à formater les documents qu’à en traiter le contenu lui-même et le traitement excessif lié à la création et à l’approbation des documents peut devenir incontrôlable. 

Pour éviter cela, il est bon de poser d’emblée des questions sur l’emploi qu’un document écrit est censé remplir. Voici quelques suggestions :

1. Demandez à votre client : « Quel résultat souhaitez-vous obtenir avec ce document? Quels problèmes devrait-il résoudre? »
2. Demandez-vous : « De quoi ce document a-t-il besoin pour faire ce travail ou résoudre ce problème? »
3. Un document est-il la meilleure solution? S’agit-il vraiment d’un produit à valeur ajoutée?
4. Rédigez votre ébauche en vous laissant guider par ces questions.

Élaborer des directives de rédaction et utiliser des modèles peuvent réduire les efforts, le nombre d'ébauches et le temps écoulé de jusqu’à 50 % dans le cas d’un service de communication avec lequel nous avons travaillé. 

Gonflement bureaucratique : quand nous cernons une lacune, nous ajoutons immédiatement de nouveaux contrôles ou rapports aux contrôles ou rapports existants, créant ainsi des processus inutilement trop fastidieux.

Quand quelque chose tourne mal dans un processus, la réaction instinctive est de mettre en place une contre-mesure pour corriger le problème. Au fil du temps, les nouveaux contrôles s’ajoutent aux anciens contrôles des générations précédentes et, du coup, le gonflement bureaucratique prend le dessus et un traitement excessif s’installe. De même, les demandes de rapports ponctuels ont l’habitude de devenir permanentes. Une direction générale avec un effectif de 50 personnes a produit plus de 200 rapports réguliers, dont beaucoup sont restés inutilisés. Ce qui est triste, c’est que la production de ces rapports inutiles nous rend trop occupés pour prendre le temps de repérer et d’éliminer ceux qui n’ont pas de valeur ajoutée. 

Le meilleur moyen de trouver et d’éliminer le gonflement bureaucratique est de le rendre visible. Schématisez le processus. Prendre le temps de montrer, visuellement, les étapes d’un processus permettra de mettre en évidence les endroits où il y a redondance. La suppression des redondances permettra d’avoir des contrôles et des rapports moins nombreux et plus efficaces, tout en satisfaisant les auditeurs. 

Transferts : quand le travail se transmet d’une personne à l’autre

Quand quelqu’un prend un travail de quelqu’un d’autre, l’effort total dépensé est augmenté. Pourquoi? Le récipiendaire doit examiner le dossier, poser des questions de clarification et se mettre au courant. Des malentendus surviennent souvent pendant le transfert, ce qui crée encore plus de travail. Au lieu de diviser une tâche en petits morceaux, envisagez de combiner des étapes afin de réduire le nombre de transferts et l’effort évitable qui en découle. 

Ces quatre exemples ne sont en aucun cas les seuls défis de ces processus, mais ils illustrent certains des éléments à rechercher. 

Même si vous les voyez se produire dans votre organisation et que vous prenez des mesures pour y remédier, il vous faudra peut-être aller plus loin et examiner les causes profondes qui conduisent au traitement excessif avant de pouvoir l’éliminer. 

Cause profonde n° 1 : manque de confiance

Dans les environnements où la confiance est faible, il se développe des processus qui augmentent le temps et les efforts consacrés à la vérification, au contrôle et à la revérification. Dans un lieu de travail où la confiance est élevée et lorsque le processus opérationnel est suffisamment solide pour qu’il s’avère digne de confiance, une grande partie de la révision excessive et du contrôle disparaît. L’ouvrage de Stephen M. R. Covey : La vitesse de la confiance : Le facteur qui change tout est à lire impérativement sur ce sujet.

Cause profonde n° 2 : manque de visibilité

Personne n’aime faire tourner ses roues. Les exemples précédents de traitement excessif n’auraient probablement pas eu lieu si les gens avaient pu voir ce qui se passait. La schématisation des étapes du processus, de l’effort et du temps nécessaires rend les problèmes visibles afin qu’ils puissent être traités. Cela permettra également de mettre en évidence les différences entre les étapes perçues du processus et ce qui se passe vraiment dans la vie réelle (voir le diagramme ci-dessous). Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas voir – et si vous ne pouvez pas le voir, vous ne pouvez probablement pas l’améliorer. Et les personnes sur lesquelles vous comptez pour faire le travail ne le peuvent pas non plus. Rendre le processus visible est la première étape, et il est essentiel de le garder visible pour que les gens restent sur la bonne voie. Enfin, en créant des habitudes telles qu’une réunion de synthèse hebdomadaire  pour cerner et corriger les problèmes, on peut éviter qu’un traitement excessif ne revienne sur le devant de la scène. 

Cause profonde n° 3 : accablement 

« Je suis trop occupé à laver le plancher pour fermer le robinet! » Quand nous sommes submergés par un surcroît de travail, il est incroyablement difficile de comprendre et d’éliminer la cause première du problème. Nous nous lançons dans une frénésie d’activités en essayant de faire avancer les choses sans prendre le temps d’examiner s’il existe d’autres moyens, plus efficaces, d’accomplir une tâche. 

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Comment Lean et la pensée conceptuelle s’appliquent-ils aux processus de création de documents à faible volume pour fournir plus, plus rapidement, mieux et plus efficacement? 
• Quels sont les principes des processus de création, de révision et d’approbation des documents Lean? Quels sont les outils? (simulations pratiques interactives).
• Incidence de l’efficacité des ressources par rapport à l’efficacité des flux; processus invisibles; absence de systèmes proactifs d’apprentissage et de résolution de problèmes
• Comment repérer les étapes à valeur ajoutée/sans valeur ajoutée
• Comment repérer les huit types de gaspillage
• Comment repérer deux autres sources de gaspillage (variation, caractère déraisonnable)
• Analyse des données
• Les six C de la rédaction/révision
• Analyse des défauts
  • Qui sont les examinateurs?
  • Quels sont les critères qu’ils examinent? Quelle est la valeur ajoutée?
  • À quelle fréquence chacun d’entre eux observe-t-il un « défaut »?
  • Combien de fois les mêmes critères sont-ils réévalués?
  • Les responsables des premières étapes du processus connaissent-ils les critères selon lesquels le document sera évalué?
  • Comment créer une première ébauche « à l’épreuve des révisions »? 
• Analyse des causes profondes
• Problèmes communs à ce type de processus :
  • Voix du client peu claire, résultats souhaités non définis
  • Trop de boucles d’examen
  • Flux de travail invisible
  • Trop de travail en cours
  • Élaboration « en cascade » du document
• Pratiques exemplaires
• Expérimentation et exécution