Les marches Gemba (visites sur le terrain) - Aller voir par soi-même

Nous avons appris à schématiser les processus, à repérer le gaspillage et à mesurer ce qui compte. Mais ces outils présentent un inconvénient : ils peuvent vous obliger à rester assis à votre bureau, les yeux rivés sur des données et des diagrammes, tandis que la réalité se déroule ailleurs.

Dans cet article, vous découvrirez une pratique puissante et simple : la marche Gemba. Vous remarquerez sans doute des similitudes avec la « gestion par la présence » et les tests d'expérience utilisateur (UX) et d'utilisabilité.

Qu'est-ce que le gemba ?

Gemba (parfois orthographié genba) est un terme japonais qui signifie « le lieu réel », c'est-à-dire l'endroit où le travail est effectué, où la valeur est créée, où les problèmes surviennent.

Dans le secteur manufacturier, le gemba est l'atelier de production. Dans le secteur de la santé, c'est la zone de soins aux patients. Dans le développement de logiciels, c'est l'endroit où les développeurs écrivent le code. Dans le service clientèle, c'est l'endroit où les agents traitent les appels. Le gemba est l'endroit où votre processus vit et respire.

La marche Gemba consiste à se rendre régulièrement sur le gemba, non pas pour contrôler, inspecter ou blâmer, mais pour observer, apprendre et comprendre.

Le syndrome du leadership

Voici un syndrome courant dans les organisations : plus vous grimpez les échelons, plus vous vous éloignez de la réalité.

Les dirigeants s'assoient dans des salles de conférence et examinent des présentations PowerPoint sur les problèmes. Des indicateurs sont présentés. Des causes profondes sont théorisées. Des solutions sont débattues. Des décisions sont prises. Et souvent, ces décisions sont basées sur des informations incomplètes, filtrées à plusieurs niveaux et expurgées pour être présentées aux dirigeants.

Pendant ce temps, les personnes qui font le travail, celles qui sont les plus proches des problèmes, regardent ces décisions avec perplexité. Combien de fois avons-nous entendu (ou dit nous-mêmes) : « S'ils venaient simplement nous demander, nous pourrions leur dire ce qui se passe réellement. »

La marche Gemba résout ce problème. Il s'agit d'un leadership par la présence plutôt que par la présentation.

Les trois principes des visites sur le terrain

1. Allez voir par vous-même.
Ne vous fiez pas aux rapports, aux courriels ou aux informations de seconde main. Allez observer le processus réel de vos propres yeux. La réalité est souvent différente de ce qui est documenté ou de ce que nous imaginons.

2. Demandez pourquoi.
Lorsque vous observez quelque chose d'inattendu, demandez pourquoi (avec respect). Ne faites pas de suppositions. Ne tirez pas de conclusions hâtives. Cherchez à comprendre avant de chercher à résoudre.

3. Faites preuve de respect
Les personnes qui effectuent le travail sont les expertes en la matière. Votre travail ne consiste pas à leur dire quoi faire. Votre rôle est d'éliminer les obstacles qu'elles ont identifiés et de soutenir leurs idées d'amélioration

Ce qu'une marche Gemba n'est PAS

Avant de discuter de ce qu'il faut faire, clarifions ce qu'il ne faut PAS faire :

Ce n'est PAS une inspection ou un contrôle - Vous n'êtes pas là pour trouver des erreurs ou attribuer des responsabilités.
Ce n'est PAS une visite guidée - Vous n'êtes pas un touriste à qui l'on montre les points forts.
Ce n'est PAS une résolution de problèmes sur place - Résistez à l'envie de « réparer » immédiatement les choses.
Ce n'est PAS pour parler - Écoutez plus que vous ne parlez (visez 80 % d'écoute et 20 % de parole).
Ce n'est PAS un événement ponctuel - Les marches Gemba efficaces sont une pratique régulière, pas des occasions spéciales.

Dès que les gens ont l'impression d'être jugés ou inspectés, ils vous montrent ce qu'ils pensent que vous voulez voir et la réalité disparaît.

Comment mener efficacement une marche Gemma

Avant la visite :

• Définissez l'objectif - Que cherchons-nous à apprendre ? Quel processus ou domaine allez-vous observer ?
• Planifiez correctement - Allez-y lorsque le travail est en cours (pas pendant les pauses ou les périodes creuses).
• Emportez un minimum de personnes avec vous - Une foule peut intimider ou submerger ; allez-y seul ou avec une seule personne.
• Laissez vos solutions à la porte - Nous sommes là pour apprendre, pas pour résoudre (pour l'instant).

Pendant la visite :

• Suivez le travail - Suivez une tâche, un patient, une commande du début à la fin.
• Observez d'abord, posez des questions ensuite - Observez en silence pendant un moment avant d'intervenir.
• Posez des questions ouvertes :
  • « Pouvez-vous m'expliquer ce que vous faites ? »
  • « Qu'est-ce qui rend cette étape difficile ? »
  • « Où les retards se produisent-ils généralement ? »
  • « Qu'est-ce qui faciliterait votre travail ? »
  • « Quels problèmes avez-vous rencontrés aujourd'hui ? »
• Prenez des notes - Notez vos observations, pas vos jugements (« J'ai vu trois personnes qui attendaient » et non « C'est inefficace »).
• Recherchez les 8 gaspillages - Maintenant que vous les connaissez, vous les repérerez partout.
• Remarquez les solutions de contournement - Lorsque les gens créent des solutions de contournement, c'est qu'il y a un problème dans le processus standard.
• Observez le flux - Où le travail s'accumule-t-il ? Où les gens semblent-ils pressés ? Où attendent-ils ?

Après la visite :

• Remerciez les gens pour leur temps - Une reconnaissance sincère est importante.
• Réfléchissez à ce que vous avez appris - Qu'est-ce qui vous a surpris ? Qu'est-ce qui a confirmé vos hypothèses ? Quels sont les points à approfondir ?
• Assurez le suivi des questions soulevées - Si quelqu'un a mentionné un problème, revenez sur ce que vous faites pour y remédier.
• Partagez vos observations de manière appropriée - Faites part de vos conclusions sans blâmer les individus.
• Planifiez les prochaines étapes - Quelles possibilités d'amélioration ont émergé ?

Le pouvoir d'un regard neuf

Voici quelque chose de remarquable : même les personnes qui effectuent le travail tirent profit des visites sur le terrain. Lorsque vous observez délibérément plutôt que de simplement exécuter, vous voyez des choses auxquelles vous êtes devenu aveugle par habitude.

C'est pourquoi les visites interfonctionnelles sur le terrain sont si précieuses. Lorsqu'une personne du service comptabilité observe l'entrepôt ou qu'une personne du service informatique observe le service clientèle, elles posent des questions qui semblent évidentes pour les personnes extérieures, mais qui sont invisibles pour les personnes internes :

« Pourquoi saisissez-vous cette information trois fois ? »
« Pourquoi les fournitures sont-elles stockées si loin de l'endroit où vous les utilisez ? »
« Pourquoi cela nécessite-t-il cinq signatures ? »

Parfois, la réponse est raisonnable et logique. Souvent, la réponse est « nous avons toujours fait ainsi » ou « je ne sais pas ».