Étude de cas sur l'approvisionnement Lean

Étant donné que les obstacles susmentionnés ralentissaient considérablement le processus, une série de problèmes qui surviennent presque uniquement dans le cas de travaux à évolution lente ont souvent ralenti l’approvisionnement encore davantage.   Voici quelques problèmes qui surviennent dans les dossiers qui datent de 3 à 5 mois et qui ne se produisent généralement pas dans les dossiers datant de 3 semaines :

• Le client a le temps de revenir sur sa décision et change donc d’avis sur la portée et les détails = reformulation et ré-approbation de la documentation.
• Dépassé par les événements – la situation et les exigences du client changent = l’appel d’offres doit être révisé en profondeur et être réapprouvé ou annulé, ce qui réduit à néant les efforts investis jusque-là.
• Roulement chez les clients – des clients partent et sont remplacés = les Services d’approvisionnement consacrent du temps à informer les nouveaux clients/intervenants pour les mettre au courant. 
• « Où sont mes produits? » / La chasse aux progrès – Un dossier datant de 3 semaines ne nécessite pratiquement aucune mise à jour de l’état d’avancement ni aucun rapport sur les progrès réalisés. Plus le dossier est lent, plus les Services d’approvisionnement consacrent d’efforts à répondre aux demandes de renseignements sur l’état d’avancement et à fournir des mises à jour sur les progrès réalisés = les Services d’approvisionnement passent du temps à mettre à jour l’état d’avancement et à répondre aux demandes de renseignements au lieu d’effectuer le travail qui fait l’objet de la mise à jour de l’état d’avancement ou de la demande de renseignements. 

• Approche d'amélioration

L’équipe et ses dirigeants ont fait appel à Lean Agility pour les guider dans un projet d’amélioration en plusieurs étapes sur 20 jours.  Ils ont choisi cette approche pour maximiser l’adhésion et s’assurer que l’analyse et les solutions augmenteraient leurs chances de succès par rapport à un exercice superficiel et hâtif qui fournit des solutions qui ne résolvent pas les problèmes clés et qui ne sont pas mises en œuvre.  

1. Charte du projet :
   1. Définir les problèmes à résoudre, les objectifs, les contraintes (p. ex., on ne peut pas dépenser de l’argent pour un nouveau système numérique, ni embaucher plus de personnel – il faut d’abord résoudre les problèmes de processus). Élaborer un plan de projet et protéger l’équipe de base du projet des tâches quotidiennes afin qu’elle puisse se concentrer sur le projet et obtenir des résultats rapides.
   2. Sélectionner un petit groupe de spécialistes de l’approvisionnement et de clients compétents pour former l’équipe de base du projet. Dans le cas présent, le Service de la TI était le client le plus important et le plus motivé – il s’est engagé dans cette aventure avec deux spécialistes clés de l’approvisionnement et leur gestionnaire.
2. Schématiser le processus :
   1. Recueillir des données sur le processus actuel – combien de temps les différents types de dossiers prennent-ils généralement du début à la fin? À chaque phase importante du processus? Quels types d’erreurs les clients commettent-ils le plus souvent? Quels sont les mois où le nombre de demandes est le plus élevé? Pourquoi? Comment peut-on gérer ou influencer les hautes saisons?
   2. Créer un schéma de la chaîne de valeur du processus actuel, pour un type de dossier précis et important. Dans le cas présent, le processus d’approvisionnement concurrentiel d’un logiciel en nuage d’une valeur de plus de 100 000 $ était celui qui, selon les commanditaires, permettrait à l’organisation d’en apprendre le plus sur ses processus d’approvisionnement en général.
3. Analyser le processus :
   1. Chercher à bien comprendre les causes profondes du rendement insatisfaisant du processus.  Par exemple :
      1. Pourquoi les mois de pointe sont-ils si chargés? Que peut-on faire pour mieux aplanir le travail? [Indice : planification insuffisante ou inexistante] 
      2. Pourquoi les clients envoient-ils des documents qui ne sont pas clairs et qui nécessitent tant d’allers-retours [Indice : les formulaires et les outils sont conçus par des experts en approvisionnement qui utilisent un langage d’expert, et non pour des gestionnaires occupés et distraits qui n’utiliseront peut-être le processus qu’une fois par an]? 
      3. Pourquoi l’examen des documents prend-il tant de temps et demande-t-il tant d’efforts?  (Indice : il est effectué au ralenti et les intervenants se réunissent rarement face à face pour collaborer de manière ponctuelle).
4. Créer et tester rapidement des solutions expérimentales susceptibles de résoudre les problèmes clés :
   1. Le fait de traiter les solutions comme des « expériences », en essayant la nouvelle idée sur une poignée de dossiers, puis en effectuant une rétrospective rapide pour apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, puis en essayant rapidement une autre itération, crée un moyen rapide et fondé sur des données probantes d’améliorer un processus.  De plus, obtenir l’approbation des cadres supérieurs pour tenter une « expérience » sur une poignée de dossiers est souvent 80 % plus rapide que de demander le feu vert pour modifier un processus de fond en comble (sans fournir aucune preuve que cela fonctionnera) – ce qui nécessite moins de gouvernance à négocier, d’où une mise en œuvre plus rapide.
   2. Créer une sécurité psychologique – traiter les solutions comme des expériences signifie que l’accent est mis sur l’apprentissage de ce qui fonctionne, et sur le fait de trébucher, mais ensuite de procéder à des ajustements et à un peaufinage pour résoudre rapidement le problème.  Cela contribue à créer une culture dans laquelle il est confortable, et même attendu, d’essayer de nouvelles méthodes de travail.
   3. Élaborer un plan de projet visible et des réunions d’amélioration régulières.  Il est essentiel de trouver du temps dans le travail quotidien pour mettre en œuvre des améliorations qui fonctionnent et pour créer une culture dans laquelle l’amélioration fait partie de la manière dont le travail est effectué.
5. Amélioration continue
   1. Créer un tableau de bord simple qui mesure la santé du processus et continuer d’organiser des réunions d’amélioration régulières afin que l’équipe s’adapte aux nouveaux défis. Il est difficile de gérer ce que l’on ne voit pas. Voici quelques exemples de ce qu’un tableau de bord pourrait montrer :
      1. Où s’accumule le travail?
      2. Qui est surchargé? 
      3. Quels sont les types d’erreurs que nous constatons? 
      4. Quels sont les nouveaux travaux à venir?

Après avoir amélioré son processus, cette équipe a continué de résoudre les problèmes à raison de 4 à 5 par semaine, tout en célébrant ses victoires.  Moins d’héroïsme et plus d’appréciation.

• Principes et solutions d'amélioration

Les améliorations qui ont conduit à un processus beaucoup plus rapide et moins frustrant s’articulent autour de 3 principes : Clarté, Calendrier et Collaboration.

COLLABORATION

• Réunion de lancement « unique » structurée juste après la réception de la demande par les Services d’approvisionnement pour mettre tout le monde sur la même longueur d’onde, créer un plan de projet et attribuer les rôles et les responsabilités.  Réserver les dates dans le calendrier au cours de cette réunion afin d’éviter toute modification du calendrier par la suite.
• Atelier structuré d’une demi-journée sur la rédaction d’un appel d’offres et séance de travail au cours de laquelle le spécialiste de l’approvisionnement arrive avec des exemples pertinents tirés de marchés antérieurs similaires en main.  Mettez le document à l’écran et faites-le ensemble, en une seule séance, au lieu de passer par de nombreux cycles de va-et-vient par courrier électronique.
• Examen juridique (si nécessaire) dès le début – faire participer les Services juridiques dès le départ – vérification des signaux pour créer un alignement et signaler les problèmes juridiques potentiels.  Clarifier le rôle des juristes et des autres réviseurs pour s’assurer qu’ils n’abordent que les questions relevant de leurs compétences respectives.
• Réunion de 10 minutes avec l’équipe d’approvisionnement et son chef :  Qui a besoin d’aide? Qui peut prendre de nouveaux dossiers? Qui ne peut pas être interrompu aujourd’hui et quand? Y a-t-il du nouveau qui s’en vient? Quelqu’un a-t-il besoin de quelque chose aujourd’hui? Y a-t-il un problème qui doit être transmis à l’échelon supérieur?
• Réunions régulières (hebdomadaires) avec les Services juridiques et les clients qui effectuent un grand volume de transactions pour maintenir l’alignement (ce qui s’en vient à l’horizon, ce qui s’en vient en dehors de l’horizon).
• Réunion hebdomadaire d’amélioration continue avec les autres principaux acteurs du processus (p. ex., Services juridiques, Service de la TI, etc.) pour vérifier l’état et le déroulement du processus de bout en bout et répondre aux questions suivantes : qu’est-ce qui fonctionne bien, qu’est-ce qui ne fonctionne pas, qu’est-ce que nous devrions faire différemment?  

• Conclusion

Grâce à un processus plus rapide fondé sur des réunions uniques en personne entre les Services d’approvisionnement et leurs intervenants/clients internes, ce groupe a pratiquement éliminé les demandes de renseignements de la part des clients (p. ex., « Savez-vous quand cela sera prêt? ») et a pu se concentrer sur une collaboration et un travail de conseil à haute valeur ajoutée. 

En outre, la libération de leurs capacités leur a permis de continuer d’améliorer leurs outils et leurs services, d’assurer une formation polyvalente et, enfin, d’intégrer l’approvisionnement dans l’exercice annuel de planification des activités, ce qui a permis d’aplanir la demande au cours de l’année et d’éviter les bousculades de fin d’année.  Cette expérience a prouvé le bien-fondé du concept et l’organisme a ensuite amélioré son processus d’administration des contrats.