Vous avez essayé de mettre en œuvre le Lean, mais vous avez constaté que les avantages du projet se sont évaporés en quelques années? Ce n’est pas inhabituel. Maintenir les améliorations Lean est un défi pour de nombreuses organisations car elles ne disposent pas des systèmes de gestion Lean nécessaires.

Un système de gestion Lean n’est pas quelque chose que vous téléchargez sur votre téléphone, mais une routine comportementale que les dirigeants Lean, ou ceux qui aspirent à le devenir, adoptent pour créer, développer et maintenir une culture Lean dans toute leur organisation. 

Un système est simplement un ensemble de parties interdépendantes qui agissent ensemble vers un but commun. Un système de gestion Lean rassemble une variété d’outils Lean et de comportements de leadership (les composantes) pour construire une culture Lean (le système) d’amélioration durable et à long terme.

Bien qu’il existe de nombreux systèmes de gestion Lean, ils peuvent être organisés en trois grandes catégories : ceux qui servent principalement à aligner, améliorer ou permettre une culture Lean.

1. Alignement des entreprises

Ces systèmes réorientent l’organisation, d’une qui se concentrait principalement sur les économies de coûts ou la valeur pour les actionnaires, à un accent sur la valeur client. Une entreprise doit définir et communiquer son objectif axé sur le client – son « étoile polaire » – afin d’unir tout le personnel de haut en bas dans une mission significative. Une fois cette mission définie, elle doit se traduire par des mesures concrètes. En utilisant des techniques de déploiement de la stratégie et une réflexion sur la chaîne de valeur, les systèmes de gestion Lean relient le rôle de chacun, à tous les niveaux de l’organisation, à l’étoile polaire commune, de sorte que chaque responsable et chaque employé de première ligne sache exactement comment sa contribution quotidienne s’inscrit dans le cadre général.

Lorsque tout le monde partage un objectif commun et significatif, des choses magiques peuvent se produire : les dirigeants cessent de se chamailler sur la taille de leur personnel et leur budget, et construisent plutôt des ponts entre les domaines fonctionnels pour se concentrer sur ce qui est vraiment important pour le client. De plus, un objectif significatif motive les employés à faire bien plus que le minimum de ce que l’on attend d’eux au travail.

Mais ce n’est pas facile. Les dirigeants doivent définir l’étoile polaire, puis trouver des moyens efficaces de la mesurer et de la communiquer chaque jour – visuellement et verbalement – dans toute l’organisation. Il ne s’agit pas d’inspirer des déclarations et des slogans, mais d’obtenir des résultats réels et mesurables pour les clients en faisant en sorte que tout le monde tire dans la même direction. Intégrant des méthodes telles que la formulation et le déploiement de stratégies, les visites sur place, la gestion visuelle et le travail standard des dirigeants, les systèmes de gestion d’alignement cherchent à relier l’exécution du travail des premières lignes de chaque unité opérationnelle aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

2. Amélioration continue

Une fois que l’objectif axé sur le client est défini, toutes les opérations d’une organisation doivent être déployées pour le réaliser. Les meilleures organisations n’y parviennent pas la première fois, ni la deuxième ... ni même la troisième fois. En fait, elles n’y parviennent jamais, car la perfection est impossible, mais cela ne les empêche pas de continuer à s’efforcer de s’améliorer un peu plus chaque jour.

Les systèmes de gestion de l’amélioration mettent le mot « continu » dans « amélioration continue ». Les organisations qui veulent mûrir dans leur démarche Lean doivent passer d’une culture d’améliorations périodiques, fondées sur des projets, à une culture d’engagement de chacun, chaque jour, dans des activités d’amélioration. De petits efforts quotidiens de la part de l’ensemble du personnel permettent d’obtenir des résultats bien plus importants au fil du temps que quelques gros efforts réalisés par quelques experts. N’oubliez pas que dans le conte du lièvre et de la tortue, la tortue gagne la course. 

S’il existe de nombreux outils Lean que les travailleurs de première ligne et les équipes de projet peuvent apprendre et utiliser, ce sont les systèmes de gestion qui peuvent faire ou défaire une culture. Les outils ont besoin d’une culture qui sollicite les idées de la base, encourage l’expérimentation et permet au personnel de première ligne de donner libre cours à sa créativité et à l’innovation. C’est seulement lorsque cette culture existe que les outils peuvent être utilisés efficacement!

Cela signifie que les dirigeants doivent prendre l’habitude d’encourager la résolution des problèmes en première ligne, d’être visibles sur le terrain, de poser les bonnes questions et de s’assurer que les gens comprennent l’importance de donner suite à leurs engagements d’amélioration. En utilisant des méthodes telles que la gestion visuelle, les mesures de processus, la réflexion scientifique et les routines structurées de résolution de problèmes, les dirigeants peuvent accélérer le processus d’amélioration continue de leur entreprise.

3. Catalyseurs culturels

« Personne ne se soucie de ce que vous savez tant qu’ils ne savent pas à quel point vous vous souciez d’eux. » –Théodore Roosevelt

Le leadership Lean reconnaît que presque toute la valeur créée pour un client – et livrée à celui-ci – est réalisée par les employés de première ligne. C’est pourquoi le leadership Lean suppose de passer du style plus traditionnel qui consiste à connaître toutes les réponses et à dire aux gens ce qu’ils doivent faire, à un style d’écoute et de soutien des personnes qui effectuent le travail à valeur ajoutée. Le leadership Lean en est un de serviteur, et cela demande de l’humilité et un sens profond du respect et de l’attention pour chaque membre de l’organisation. Les anciennes règles concernant le leadership de « commandement et de contrôle » ne s’appliquent plus.

Les systèmes de gestion habilitants visent à soutenir les personnes en première ligne en leur fournissant la technologie, l’information et les compétences dont elles ont besoin pour faire leur meilleur travail pour les clients chaque jour. Cela suppose généralement que les dirigeants s’engagent individuellement avec un coach Lean, pour qu’ils puissent s’entraîner et réfléchir à poser les bonnes questions à leurs employés, à comprendre les véritables causes des problèmes et à créer une culture de respect et de sécurité psychologique. 

Il existe une foule de preuves scientifiques montrant que lorsque les employés se sentent respectés et appréciés au travail et qu’on se soucie d’eux, ils sont plus engagés et plus motivés, ils collaborent mieux et n’ont plus peur de proposer toutes sortes d’idées créatives et innovantes. Une telle culture agit comme un propulseur de fusée pour la performance organisationnelle. Les systèmes de gestion habilitants font appel à des méthodes telles que la visites sur place, l’encadrement individuel, la résolution structurée des problèmes, le mentorat et une formation plus formelle.

Dans ce domaine de contenu, nous couvrons les sujets suivants :

• Comment aligner vos systèmes pour soutenir la création de valeur, l’objectif et la pensée systémique
• Comment créer des systèmes d’amélioration continue pour rendre le travail visible, équilibré et pour résoudre les problèmes
• Comment créer des systèmes habilitants pour garantir que vous et votre personnel maintenez et améliorez ces systèmes