Qu'est-ce qui caractérise un bon énoncé de problème ?

Résolvez-vous le bon problème ?

Voici une vérité dérangeante : de nombreux projets d'amélioration échouent non pas à cause d'une mauvaise exécution, mais parce qu'ils ont résolu le mauvais problème. Les organisations perdent un temps considérable à traiter les symptômes sans s'attaquer aux causes profondes.

Prenons cet exemple célèbre : en 1985, Coca-Cola a lancé le « New Coke » pour résoudre ce qu'il définissait comme un « problème de préférence gustative ». Son principal concurrent, Pepsi, remportait les tests de dégustation à l'aveugle. Coca-Cola a investi des millions dans sa nouvelle recette et son marketing. Le produit a échoué de manière spectaculaire. Pourquoi ? Coca-Cola avait résolu le mauvais problème. Les clients appréciaient le lien émotionnel et la tradition du Coca-Cola original. En définissant le problème comme un « problème de préférence gustative », l'entreprise a manqué ce qui importait vraiment à ses clients.

Un énoncé de problème bien formulé possède DEUX qualités essentielles : il exprime clairement l'ÉCART entre ce qui devrait se passer et ce qui se passe réellement, et il quantifie l'IMPACT. Alors, comment bien faire les choses ?

Une bon énoncé de problème :

1. Précise sur ce qui se passe exactement.

2. Localise l'endroit où le problème se produit : les problèmes ne surviennent pas partout ni tous en même temps. S'agit-il d'un seul service ? D'une seule région ? D'une seule gamme de produits ? En réduisant le champ d'application, le problème devient soluble.

3. Durée : Quand cela a-t-il commencé ou depuis combien de temps cela dure-t-il ?

4. Énoncé des écarts : état actuel par rapport à l'état souhaité 

5. Quantifie l'impact et répond à la question « quelles sont les conséquences ? Pourquoi devrait-on s'en soucier ? ». Relie le problème aux résultats commerciaux ou à l'expérience client. 

Tout mettre en place

Vous voyez la différence ? La version renforcée vous offre :

• Une mesure claire et quantifiée (temps de traitement : 7 jours contre un objectif de 3 jours)
• Un emplacement spécifique (comptes fournisseurs)
• Un impact mesurable (12 000 dollars par mois + relations avec les fournisseurs)
• Un calendrier (quatre derniers mois, objectif d'amélioration sur 90 jours)
• Une base pour l'analyse des causes profondes

Les praticiens du Lean sont formés pour animer des sessions de définition des problèmes avec les parties prenantes, afin de s'assurer que tout le monde s'accorde sur le problème à résoudre avant de passer aux solutions. Cette compétence unique permet d'éviter plus de gaspillage d'efforts que n'importe quel autre outil Lean. On dit souvent que consacrer une heure à la définition du problème permettra à l'équipe d'économiser 10 heures ou plus dans la phase d'analyse d'un projet d'amélioration.